马珂

[摘 要]新时期，企业管理模式的现代化发展加快了建筑企业产业创新、结构优化进程，给建筑企业带来了发展机遇。与此同时，变化后的市场环境以及新的政策环境也给企业管理带来了新的挑战，加快内部控制体系的建设是建筑企业实现管理高效率、风控高水平的重要手段。目前，建筑企业内部控制体系的构建并不顺利，内部控制还不够完善。文章对内部控制的基本概念进行了阐述，分析了建筑企业内部控制现状及其存在的问题，提出优化内部控制的策略，以期加快建筑企业内部控制体系的建设。

[关键词]建筑企业;企业内部控制体系;企业资金使用和流动的监管

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.089

1 内部控制及其重要性

内部控制是指单位或企业在内部进行自我约束、调整、控制和评价等一系列方法和措施的总称，是企业在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的作用主要体现在以下五点：第一，通过控制手段提高企业会计信息的准确性，为管理者决策、制度建設等提供高效的信息支持，确保各项决策切合企业战略方向，帮助企业实现战略目标。第二，通过职责分工、严格把控各环节来推动企业经管活动按照既定计划进行，确保各项活动的顺利开展。第三，通过对企业资金使用和流动的监管来提高资金的安全性，避免贪污腐败的问题。第四，通过制定办法、审核标准、监督手段等来促使各项政策、制度和方针的落地。第五，为审计工作的开展营造良好的环境，提高审计效率。内部控制体系的完善将促使内部控制作用得到高效发挥，推动企业实现可持续发展。

2 建筑企业内部控制现状及其存在的问题

2.1 内部控制环境不完善

一方面，企业缺乏内部控制管理意识。在内部建设上的忽视使得企业绝大多数人员对内部控制的认识不到位，管理者未从战略层面推动内部控制体系的建设，其他部门人员也不参与内控体系建设，企业整体发展方向依旧在短期利益的获取上，导致企业整体内部控制意识缺乏。[1]另一方面，人员能力有所欠缺。建筑企业以基础建设为主营业务，人力资源主要为业务开展招募相关技术人员，自身内部管理人员更替速度较慢，人员常处于紧张状态，一人兼多职，存在混岗、乱岗问题。而且培训也不到位，人员知识储备较为落后，无法准确掌握政策制度的重点，难以为内控体系构建提供指南。

2.2 风险评估有效性不足

受思想、认知以及能力等多方面的制约，建筑企业风险管理机制并不健全，在对风险的识别和评估上掺杂了过多的主观判断，未能充分将定量和定性手段结合起来。同时，风险识别范围多集中于财务相关工作，内部控制全面性不足，企业经营中潜藏的风险危机较大。

2.3 内控控制力度不强

控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对措施而采取的手段、方式，一般包括职责划分控制、授权控制、审批控制、预算控制等。而在这一环节中，建筑企业常存在的问题主要体现在以下两点：第一，管理者缺乏风险管理意识，在开展业务时存在不按流程办事的现象，比如因为多次良好的合作而放松对合作商品质的审查，给企业材料采购、设备购入等埋下了安全隐患。[2]第二，缺乏科学合理的授权审批制度。多数企业还存在“一把手”的问题，审批权力集中于单个或个别管理者手中，财务人员也并未参与到企业决策中去，导致其也难以从财务方向对企业决策进行深入分析和提出有效的意见，审批时受管理者主观认知的影响。另外，增量预算的编制方法以及企业数据难共享的情况也使得预算控制缺乏全面性，部分计划难以落实，内部效率不强。

2.4 信息沟通不通畅

我国企业上下级界限非常严明，十分重视管理的权威性和绝对性，企业上下级缺乏信息的沟通，常以指令模式为主，上级接受不到下级的反馈，在对市场掌握不足的情况下，容易制定出不符合企业实际需求的决策，而下级为完成指标而不择手段，容易折损企业长期发展机遇。同时，沟通的缺乏也容易导致在政策、制度理解上存在差异，不利于决策计划的执行。

2.5 内部审计权威性不足，内部监督效果不理想

内部审计部门主要负责内部监督，但在实际应用中，内部审计效果并不显著。部分建筑企业并未设立独立的审计部门，审计工作由财务人员兼任;部分企业虽然结构齐全，但审计权责不明，甚至存在领导权力大于审计权力的现象，审计工作无法保持公平性和公正性。

3 建筑企业强化内部控制的措施

3.1 优化企业内部控制环境

一方面，建筑企业应组织全体人员学习内部控制知识、解读相关政策内容，促使管理者将内控体系的构建提升到战略高度，明确内部控制管理目标，做好顶层设计;促进各部门基层人员认识到内部控制的重要性以及自身在内控建设中所扮演的决策，积极参与内控建设。另一方面，应该首先明确预算管理工作在企业运营管理中的地位，以企业发展战略目标为导向，有效调动其他相关部门的积极性，达到相互配合、相互协调的局面，共同完成预算管理工作的目标。例如，房地产开发企业内部各主要部门应该达成共识，重视预算管理工作的执行过程。营销部门应该针对企业资金预算情况进行分析和规划，体现销售费用和房款收回方面的预算内容;而工程管理部门则应该针对工程项目资金以及其他支出内容制定预算内容;人力资源部门则应该针对招聘和培训方面的预算进行确定。

3.2 健全预算管理体系

首先，房地产开发企业应该构建专门的预算管理机构或部门，主要负责预算计划的编制和执行。以专门的组织机构或部门来推进预算管理工作，不仅可以突出预算管理工作的重要性，还可以更好地对预算执行过程进行全方位的监督。从这个角度来说，房地产开发企业的预算管理工作应该实现专业化和制度化，发挥其应有的功用;其次，房地产开发企业应该将预算管理工作与企业战略目标进行融合，提升各级管理者和全体员工对预算管理的认识，呼吁相关部门积极加入预算管理全过程，形成相互配合、相互促进的局面;最后，房地产开发企业应该注重预算管理制度的执行和落实，尤其是要加强监督机制的作用，以此完善预算管理工作，提高企业内部管理水平。

3.3 完善预算管理的考核机制

房地产开发企业要加强预算管理工作，就应该完善预算管理的考核机制。没有全面的考核机制作为保障，预算管理工作很容易偏离方向，难以体现其科学性和可靠性，最终影响相关人员的工作积极性和主动性。完善预算管理的考核机制，其实是要求房地产开发企业应该在内部构建完善的奖惩制度，通过对预算管理工作执行效果的监控，突出考核机制的监督作用。只有完善预算管理考核机制，才能更好地体现预算管理工作的客观性和科学性。一方面，完善考核机制，可以使得预算管理制度更加健全，充分彰显预算管理工作在企业内部管理机制中的重要作用;另一方面，完善考核机制，也可以让员工在预算管理工作中的贡献得到肯定，让员工感受到参与预算管理工作的重要性，最终激发其工作主动性和积极性，将预算管理工作执行到位。

3.4 结论与展望

为了更好地规避各类风险，实现企业生产经营的正常运转，房地产开发企业应该重视预算管理工作，通过提高对预算管理工作的认识程度，构建完善的预算管理体系，突出考核机制在预算管理工作中的重要作用，实现预算管理工作与其他工作的合理匹配，进而全面提升企业的内部管理效能。

参考文献：

[1]邹丽俊.浅谈如何加强房地产开发企业财务预算管理[J].企业研究，2014 （14）.