李光耀

摘    要：对于当前的房地产企业来说，为了提高自身的市场竞争优势，增强政策环境适应能力，企业要在保障自身良好的经营与发展的同时，利用财务管理与成本控制的协同发展优势，有效降低经营成本，提高企业的综合效益，促进企业实现长足的发展与进步。

关键词：房地产企业;财务管理;成本控制;协同管理

1  房地产企业成本构成

1.1  房地产企业所面临的显性成本

从显性成本的本质上看，其归属于会计成本类别。房地产企业受到自身特性影响，从其显性成本构成上看，可以概括为以下几个部分：（1）人工成本。毋庸置疑的一点，房地产行业属于一个劳动密集型产业，因此，从房地产企业成本构成上看，人工成本所占比重还是比较大的。例如，非正式员工在提供劳动的过程中，报酬都是每日一结。通过以上论述能够清楚看到人工成本在房地产企业当中属于一种刚性的费用支出，尤其是在我国平均工资水平不断提升的情况下，企业人工成本总量也呈现出不断上升态势。（2）设备购置成本。对于房地产企业而言，无论是市场竞争方面，还是在资质认证方面，设备规模都是一个十分重要的因素。而目前建筑市场当中，大型设备一般都处于寡头市场结构，所占比重超过60%，所以机械设备的价格相对来说也比较高。而这也令房地产企业面对着比较大的资金压力。（3）资金使用成本。房地产企业在日常经营管理过程中，一般都需要较大的外源性资金供给。在这样的情况下，企业就会向商业银行寻求借款并支付一定利息。另外，为了能够满足自身企业对房地产市场变化的适应性，所以相关行为也在很大程度上提升了资金使用成本。

1.2  房地产企业所面临的隐性成本

对于房地产企业而言，在进行成本管理的过程中，没有重视对隐性成本的合理控制，而这种情况的出现，导致企业成本管理效用无法得以最大程度上发挥。因此，本文针对沉淀成本、机会成本两项内容进行阐述。（1）沉淀成本。对于房地产企业来说，沉淀成本主要产生于大型成本购置过程。对于大型成本而言，其具有资产专用性比较高的技术特征，也正是在这样的情况，对于房地产企业而言，如果改变企业性质，也无法将设备用于其他领域，所以在这个过程中必然会导致沉淀成本的存在。（2）机会成本。对于房地产企业来说，主要来源于资金的实际使用。房地产企业在确定开发项目之后，将会有大量的资金注入，最终能否发挥资金效应，完全取决于项目选择是否科学。而在资金短缺的情况下，必然会产生机会成本。

2  加强房地产企业财务管理与成本控制协同效应的有效策略

2.1  创造协同管理前提条件，明确财务管理基本思路

2.1.1  建立资金结算中心，实现资金统筹管理

房地产企业要结合自身的经营实际建立全过程的资金集中管控机制，搭建财务共享平台，建立统一的资金结算中心，以更好地整合企业内部资源，降低成本损耗，提升企业的资金管控能力。企业要全面梳理和分析各个业务流程，找出成本的关键控制点，按照不相容岗位分离原则设置专门的成本内控岗位;完善资金的控制措施和审批程序，建立严格的授权审批管理制度;实行资金预算控制，加强现金流量分析，强化成本预算支出的持续监管;规范资金流程管理，实行“收支两条线”管理模式，以资金管理为主线强化财务管理与成本控制的协同。

2.1.2  积极创造协同管理的条件，构建协同管理机制

第一，企业的管理是离不开人的主观创造的，因此企业要从员工的角度出发，提高员工的协同管理意识，明确规定员工的协同管理职责，通过各岗位员工工作内容上的协同来促进财务管理与成本控制各项工作有效实施落地。第二，企业要注重部门之间的协作配合，随着近年来房地产企业逐步开始构建扁平化的组织结构，各平行部门间的纠纷矛盾成为企业财务管理与成本控制协同作用发挥的重要影响因素，企业许多部门认为财务管理或成本控制属于财务部门的分内工作，因此在开展相关的管理控制活动时参与积极性不高，甚至于因为企业实施的一些成本控制措施影响到了一些部门或个人的既得利益，导致其对财务内控抵制情绪较大。为此，企业领导人员要采取强有力的推进措施，通过严格的责任追究制度来强化财务内控约束，树立财务内控权威。第三，要构建與企业系统运行相一致的动态协同管理机制。在财务管理与成本控制的过程中，二者各自需要根据环境变化改变工作方向和内容，也需要结合对方的工作开展情况做出调整和配合，因此要通过建立动态的机制体系降低调整难度，减少机制阻碍。从企业全局出发，充分考虑到各种发展因素，确保实现最大的协同效益。

2.2  建立财务管理制度体系，加强关键成本控制力度

2.2.1  预决算审计成本控制

在进行预算算财务审计时，需要明确各个部门的管理权责，由工程管理中心提供完整的预决算工程资料、配合复审和三审预决算活动。由成本控制中心负责编制预决算，按既定预算计划实施和控制成本，对项目全程进行监控，配合预决算复审工作的开展等。由财务管理中心进行预决算复审，监控重要成本控制节点，对项目结算结果负责。

2.2.2  材料成本控制

在控制材料成本时，财务管理中心需要对成本控制中心提交的招标及材料采购合同中的金额、数量等信息进行审核并签字，在审核前，要进行深入的市场调查，加强授权审批监管，防止不法分子借机贪污腐败。

2.2.3  日常成本控制

在控制日常开发成本时，要实行精细化成本控制管理，包括细化成本开支标准、监控材料、设备的采购及入库验收等，财务人员根据细化的成本预算明细项目进行成本核算，建立成本管理台账，设置成本关键预警点，及时向成本控制中心和企业领导反映成本情况，配合有关部门对成本项目进行检查和监督，每月编制成本预算执行表及分析报告报送给领导和成本控制中心。

2.2.4  税收成本控制

税收成本的控制主要是从税务筹划的角度来进行成本控制，实施新税改政策后，企业要按照房地产项目开发过程围绕项目拿地、项目设计、建设施工、房屋销售、持有以及后期管理等多个方面的内容来开展税筹活动。如在拿地阶段，房地产企业需要注重选择合适的土地获取方式，要尽量避免视作销售的配套设施建设行为;在产品设计阶段，尽量选择可进行税前抵扣的筹资方式，以有效降低税负，按照税率标准要严格实现不同业务活动的分离计算。在项目建设阶段，要综合计算甲供材料和包工包料两种工程模式在考虑税收成本后项目的利润总额，充分地利用税收优惠政策减少企业应缴税金等。另外，根据2019年4月的营改增最新政策公告，为了进一步降低企业税负、深化增值税改革，对多个行业税率进行了调整，因此，企业财务人员要积极主动地向税务机关人员了解税收变动事项，积极做好税收筹划，降低税收成本压力。

3  结束语

随着供给侧结构性改革逐步深化，我国政府在不断地加强对房地产行业的宏观调控，房地产企业面临的市场竞争压力也越来越大。一些房地产企业为了增强竞争优势，开始逐渐向集团化、专业化的方向发展，企业的经营规模一旦扩大，就需要建立起一个有效的内部协调机制，来统筹各项工作活动的开展。财务管理与成本控制作为企业经营管理的重要组成部分，二者如何实现协同管理对企业长久的生存与发展至关重要。

参考文献：

[1] 李子明.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的研究[J].纳税，2018（30）：152.

[2] 何莲.房地产企业成本控制与财务管理的联动机制研究[J].中外企业家，2018（29）：5～6.

[3] 张亚卫.房地产企业财务成本管理中存在的问题及管控措施[J].纳税，2018（19）：81.

[4] 徐军敬.房地产企业财务管理与成本控制协同管理的分析[J].纳税，2018（9）：78.