龚凌峰

摘 要：企业绩效就是企业利润，做好企业绩效考核才能有财务绩效，有了财务绩效才有企业利润，有利润企业才有绩效，才有收益。但是目前很多企业绩效考核方案施行遇到了重重障碍，造成公司战略目标难以分解执行，最终导致企业经营业绩下滑。为此本文针对企业中层管理人员绩效考核方案的优化进行了研究，首先对绩效考核的定义和作用进行了阐述，然后分析了目前大部分企业中层管理人员绩效考核存在的问题，最后给出了企业中层管理人员绩效考核方案的优化思想。

关键词：中层管理人员;绩效考核;优化研究

在知识经济时代，人才作为生产力的第一要素，是现代企业管理的核心，成为企业发展的关键因素，而绩效考核是体现人才经营业绩的主要手段。中层管理干部作为衔接一线工作人员及高级管理人员的纽带桥梁，其工作效率的高低，直接影响着企业运营效率及效益，如何对这一群体实施合理的绩效考核，成为中小民营企业亟待解决的现实问题。

1绩效考核概述

1.1绩效考核定义

从管理学角度来看，绩效是企业期望的结果，是企业为实现目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效包括组织绩效和个人绩效两个方面。组织绩效的实现是在个人绩效实现的基础上的。

绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定标准和指标，采用科学方法，对员工工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩起正面引导的过程和方法。

1.2企业绩效考核的作用

①督促、检验个人或组织的业绩，有利于组织整体目标实现。

②为考核双方有效沟通创造条件，营造和谐奋进的工作氛围。

③及时发现和解决工作问题，有助于提升个人、组织的绩效水平。

④实现个人激励，为个人职业提升、薪酬变更等提供依据。

2企业中层管理人员绩效考核存在的问题

目前大部分企业中层管理人员绩效考核主要存在以下问题。

2.1考核流程不完整

考核制度中未明确考核实施流程，在考核实施过程中，从数据采集、分析到结果应用，绩效考核如何实施，绩效面谈如何实施等呈现杂乱无序的状态，考核者按自己方式实施考核，绩效数据采集不规范，大量数据缺失;流程环节不完整，导致绩效考核不正常实施，影响考核结果。

2.2考核指标不规范

大部分企业中层管理人员绩效考核表的考核指标内容，来源于考核专家及部门负责人依据掌握的岗位工作内容来确定的。考核指标多达十几项，指标确定不严谨、不科学、不合理，指标内容未与被考核者沟通，不切合岗位实际。

2.3绩效实施形式化

首先是过程形式化，考核过程一定程度上来说，是对考核流程执行的过程。对数据来源部门的信息源数据没有具体要求，考核数据的采集形同虚设，对已提供的绩效数据，利用不透彻，部分数据未在考核表中体现，仅凭考核者个人感觉和经验考核;考核运行到后期，连数据提供部门也对提供数据持敷衍的态度。然后是绩效面谈形式化，很多企业针对员工出现的问题处理的不够认真，并且没有记录员工当月的业绩事实等，基本上“名存实亡”，大多岗位无面谈。实际操作：考核者提供当期一张考核表，罗列部分考核数据及评价内容，考核者签字后与绩效面谈表一起交由被考核者确认，当被考核者签字确认后，即表示本人认同本次考核结果及面谈内容，实质上面谈基本没有谈，考核者与被考核者形成了一种“默契”，彼此心照不宣。

2.4绩效结果均等化

考核结果作为当期考核的体现，是考核者对被考核者在考核周期内的工作业绩的评定结果，是考核双方就工作成就及绩效改进等方面达成共识的结果体现。现在很多公司运行的绩效考核方案，同一岗位考核结果基本都相近，考核呈现出一种无差异的状态，考核者以“老好人心态对待考核，不愿因考核结果发生矛盾冲突，最终考核结果大同小异，难以体现个人绩效的真实水平。

2.5考核结果应用片面化

很多企业考核结果均衡化，难以实现用考核结果作为职位晋升、奖优罚劣的依据。受公司薪酬制度的影响，考核结果未直接体现与薪酬挂钩（很多企业目前制定的薪酬制度是平时工资只发生活费，考核工资直接汇总在年终工资里统一发放），被考核者很难直接感受到绩效工资的激励性及其对本人的影响。

3企业中层管理人员绩效考核方案的优化思想

针对上述问题，本文从下面三个角度给出了中层管理人员绩效考核的优化思想。

3.1绩效考核方案指导思想的优化

在方案设计上，遵循长效激励原则。绩效考核是对员工过去工作情况的一种评定，对工作中的成绩应予以积极肯定，以提高员工工作积极性;对于工作中的不足之处，应当由考核者与被考核者进行绩效沟通，及时了解被考核者的工作进展情况以及工作中存在的问题，从而寻找解决问题的方法和措施。中层管理者不仅应重视员工工作最终结果的考核，还需从提升沟通技巧、提高自身认识、跟踪绩效过程等几方面入手，坚持双方平等、听取意见、共同决策等原则，掌控绩效沟通过程的关键点，做一名有效沟通的管理者。

在绩效指标设计上，应坚持量化原则。绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作数（质）量、工作能力、工作态度进行客观公正的评价。绩效考核是上级对下属进行考核和评价。因考核双方的人际关系影响及考核信息的缺失、不规范等，考评结果通常难以如意，甚至会引起考核双方矛盾冲突。只有量化了的考核指标才能使考核实施具有意义，避免考核结果带有主观性。

3.2考核流程的优化

流程是企业绩效考核的重中之重，优化流程，选择最便捷的路径，高效、低成本实现绩效考核。在设计绩效考核流程时，需提前界定和说明，避免在后续的执行过程中出现职责不清而相互推诿、扯皮的现象，或者出现因步骤顺序不明而降低效率的情况。

完整的考核流程包括制定考核标准和绩效目标，明确考核对象和期限，制定考核程序，实施考核监督，公示考核结果，收集部门和员工的反馈信息，设置考核申诉流程，及时有效沟通收集的问题。当完整的考核流程得以构建和优化后，才能让企业的绩效考核变得融洽、高效，企业绩效考核水平才能得以提升。

3.3绩效沟通体系的优化

首先要增设绩效沟通与辅导。绩效沟通是为了达到绩效考核的目标，企业管理者与员工之间、员工与员工之间进行绩效信息发送、接收与反馈的过程。包括增加考核者与被考核者，人力资源部与职能部门之间的沟通;通过沟通实现考核者对被考核者的辅导，人力资源部对职能部门操作过程的辅导。光旭公司通过绩效沟通，及时了解被考核者的工作進展情况、工作中存在的障碍和问题以及需要获得的帮助和支持，从而探寻解决问题的方法和措施，最终实现绩效目标。

其次要规范绩效面谈，绩效面谈计划由考核者在反馈面谈开始前制定。面谈计划主要包括面谈内容、地点、时间等，以便于考核者有效地控制面谈过程和局面。为了保证绩效反馈面谈的效果，避免反馈面谈形式化及中层管理人员敷衍以对，特要求中层管理岗位在绩效反馈面谈开始前，必须制定绩效面谈计划，并提供绩效面谈计划供人力资源部抽查监督。

4结语

中层管理人员在企业经营发展过程中承上启下，发挥着重要作用。如何激发这一类人才的工作积极性，提高他们的工作业绩，进而提高企业经营管理水平是各企业迫切需要解决的难题。因此企业要对绩效考核方案进行不断研究改进，进而为整个公司的绩效考核方案优化和绩效管理水平提升提供支持，实现公司战略目标和公司、个人绩效的提升。

参考文献：

[1]叶志娟.A公司中层管理人员绩效指标体系改进——以品质管理部为例[J].现代企业，2019（09）：17-18.

[2]杨慧辉，潘飞，刘钰莹.控制权变迁中的权力博弈与股权激励设计动机——基于上海家化的案例分析[J].财经研究，2019，45（08）：140-152.