■何新莉

（四川矿山安全技术培训中心）

1 Z培训机构薪酬体系现状分析

Z培训机构在改革前采用的是事业单位固定工资套改+各部门自定绩效方案的薪酬管理模式，影响固定工资的因素为学历、司龄、职称，每年根据司龄调整一次薪级工资，全体员工调整幅度差异小；影响绩效工资的因素为岗位、职称等级。

Z培训机构的核心岗位为专职教师，专职教师需要积累丰富的培训研究、培训策划、教育教学工作经验后，才有具备走上讲台的能力成为优秀教师；而资历浅的年轻人需要经过长时间的培养才有可能进入教师岗位，因此Z培训机构在培养年轻教师的同时也需要通过人才引进的方式引入理论知识深厚、教学经验丰富、在行业内获得广泛认可、具有一定影响力的人员作为专职教师。该类人员进入Z培训机构后，由于在Z培训机构的工作经验作为固定工资核定的影响因素，导致其固定工资没有竞争优势。

且受上述影响因素，一旦员工进入Z培训机构，需要提高固定工资只能靠“熬时间”，而绩效工资的分配主要和所在岗位有关，与个人能力因素、业绩贡献关系较弱，致使员工工作积极性不高，吃“大锅饭”现象越来越明显。毋庸置疑，这对Z培训机构目前面临的需要深度参与市场竞争的形势极为不利。薪酬管理体系的变革成为Z培训机构深化改革的首要关键环节。

Z培训机构规模小，员工仅40余人，岗位分布广泛，涉及的岗位有高层管理者、中层管理者、专家、专职教师、项目管理、市场营销、平台管理等10余类岗位，但每个岗位人数较少，层级小，员工向上晋升的通道极为狭窄，无法满足员工职业生涯晋升需求。

2 宽带薪酬体系引入的可行性分析

宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构，非常适合Z培训机构。在宽带薪酬体系设计中，员工可能长时间处于同一个薪酬宽带，在企业中横向流动，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。

2.1 付酬因素明确

通过对Z培训机构及行业现状分析，将3PM（岗位价值、个人能力、工作业绩、市场水平）作为主要付酬要素，通过海氏岗位价值评估法科学评价不同岗位对公司的价值贡献度大小，用直观分数体现各岗位之间的相对价值，达到基本解决薪酬的内部公平性问题（岗位评估略）。

2.2 薪酬结构简化

宽带薪酬体系带宽多，层级少，通过简化薪酬结构，明确员工只有不断提高个人能力水平和个人业绩贡献，才能晋升到更高薪等，获得更多报酬，而不是仅仅靠增加工作年限来提高报酬，从而实现激励效应的最大发挥，能有利于调动员工工作的积极性。

2.3 激励作用明显

通过引入宽带薪酬设计的基本原则和思路，加大同一职级的薪酬浮动范围。主要基于以下两点考虑：一是同岗位或同职级员工由于个人工作经验和工作能力的差异，对岗位的胜任度不同，对公司贡献程度存在差异，这是存在于Z培训机构的现实问题。宽带设计根据员工的岗位胜任度可将其薪酬定位在同一职级的不同薪档，将此作为解决同岗位或同职级内部公平性问题的考虑因素；二是宽带设计拓宽了员工的调薪空间，并将调薪与积分挂钩，积分与能力业绩挂钩，实现薪酬“能降能升”的动态调整机制，以此充分激励员工发挥潜能，不断提高个人能力素质和工作业绩，从而促进公司战略目标的实现。

2.4 与历史数据有效衔接，提高员工的接受度

在带宽和薪等的设计上，通过数据分析、演绎推理，结合近几年Z培训机构员工的收入水平，在遵循宽带薪酬设计基本原理的前提下，进行了一些微调，以此确保员工在初次套入新的薪酬制度后，薪酬水平发生明显浮动的几率较小，顺利推动薪酬体系从旧到新的平稳过渡。

3 宽带薪酬体系设计步骤

3.1 工作分析，建立岗位说明书

通过对公司职能职责、工作内容、工作流程进行全面梳理和分析，汲取既往工作运行中确立的已经较为规范完整的工作职责体系与工作流程，重新编制公司“三定”方案，并在此基础上结合各岗位的职责、任务、权限、任职资格要求等，形成各岗位的岗位说明书。

3.2 价值评估，确定岗位相对价值

建立岗位价值评估模型，按照岗位评估的方法步骤，由岗位评估小组对纳入评估系统的岗位进行公平、公正、有效评估，以此获得各岗位的相对价值。按照岗位相对价值对所有岗位进行分层分类，建立《岗位等级表》。

表1 岗位等级表

3.3 价值转化，形成岗位系数体系

采用宽带薪酬设计的基本原则，参考历史数据，根据岗位评估分数对岗位价值进行数据转化，形成《岗位系数等级表》。

表2 岗位系数等级表

3.4 策略选择，建立薪酬结构模型

（1）结构策略：结合各序列岗位的工作性质和特点，设计不同的薪酬构成部分，如岗位工资、职称工资、职业资格工资等。

（2）弹性策略：结合人效理论，不同层级不同序列的岗位能够发挥贡献的大小弹性是不同的，层级越高，可以发挥贡献的空间越大。

基于这一策略，在形成岗位系数等级表后，对不同层级不同序列的岗位系数按照选取的弹性策略，分别转化为《岗位工资岗位系数等级表》和《绩效工资岗位系数等级表》（略）。

3.5 套档模型设计，为全员定档

结合岗位性质和实际需要，设置员工初次定档评分表，根据员工自身所具备的条件，全部进入对应档位，各项评分要素的权重根据其对岗位贡献度的大小可以调整。

3.6 引入积分管理，动态调薪

设置《薪酬晋级资格积分表》（略），并根据员工所累计的积分或扣除的积分，动态适时调整员工薪档。影响积分因素有：学历提升、职称晋升、职业（执业）资格考取、论文发表、著作出版、业绩奖励等；影响扣分因素有：重大工作失误、业绩差、工作推诿等。根据公司战略定位区分各因素的重要性，分别对以上影响因素赋分。当员工达到薪等晋升条件时，实时给予晋升机会，及时激励员工为公司发展所付出的努力。

3.7 打破岗位限制，以晋升职等畅通职业通道

在薪酬制度中增加突破性晋升条款，员工连续两年处于本人所在薪等最高薪档且同时考核为优秀时，第三年起按“就近就高”原则核定在高一薪等的对应薪档，并视为已经具备晋升高一薪等的能力；员工连续两年降为所在薪等的最低薪档时，第三年起按“就近就低”原则核定在下一薪等的对应薪档。

4 总 结

通过引入宽带薪酬体系，员工的晋升不再受“职级少，无法顺利晋升”“论资排辈”的限制，赋予高能力高业绩的员工更多公平感，对高级管理人才和高级技术人才更具激励性，能够有效减少核心员工流失率，对于Z培训机构提高培训供给能力、提升培训质量、打造优质培训品牌具有极为重要的意义。