■陈慧慧

（南宁轨道地产集团有限责任公司）

全面预算管理作为一个综合性非常强的系统性工程，但由于企业管理的意识和手段较落后，大部分企业未能有效实现全面预算管理的价值，具体表现在：对全面预算管理的实施流于表面，为了执行而执行；全面预算仅仅包括财务预算，与生产经营业务脱节；全面预算制度生搬硬套，与企业实际情况不相符等，如何使全面预算真正发挥出其应有的管理价值，帮助企业优化资源配置、实现战略目标，对企业发展具有重大意义。

轨道交通集团负责轨道交通项目的建设、营运管理及周边一二级土地开发经营，主要业务模块分为：轨道交通建设模块、地铁线路运营模块、房地产开发模块、轨道周边资源管理运营模块，是一家超大型的城市交通综合运营公司。轨道建设资金主要来源于政府拨款，在维持如此大规模的建设支出中，资金储备严重不足，资金缺口规模多大、地铁及房地产的运营收入如何反哺建设支出是决策层关注的重点问题，这些都需要通过盘点现有及未来可利用的资源对企业发展进行统筹安排，全面预算正是解决这一问题的有效手段。本文将从分析轨道交通集团经营特点入手，探讨该集团执行全面预算的关键点和优化途径。

1 轨道交通集团经营特点

1.1 投入大，回收期长，收益难以弥补支出

轨道线路建设投资金额较大，尤其在多条线路同时建设的情况下，建设投资压力不言而喻。且建设期较长，一条线路从开始建设到投入运营，建设期需要3-5年，如果单靠运营售票取得收入，受票价限定的影响，每年收入甚至很难达到投资额的1/30，在考虑运营成本和时间价值的情况下，回收期非常长。

1.2 公益性质，与政府关系密切

目前我国城市轨道交通的运作基本采用了政府主导下的企业化运作模式，即由政府以财政投入作为城市轨道交通建设的资本金，由企业作为城市轨道交通投融资、建设和运营主体开展经营活动，经营产生的亏损由政府进行补贴。轨道运营的首要目的是改善城市交通，不以盈利为目的，票务收入由政府定价，轨道运营带来的收益远不足以弥补投资，但是通过轨道的建设却能给城市建设带来巨大红利，这部分红利往往通过政府返还给轨道企业，因此轨道企业也不可能与政府脱离关系。

1.3 集团化、多元化的经营模式

随着城市轨道事业的发展，轨道企业面临的不再仅仅是建设和运营任务，而是面临如何打造自求平衡机制实现持续经营、如何拓展增量业务强化造血能力等问题。为了解决这一问题，轨道企业开始对自身资源重新整合，从原来的“建设+运营”模式，变成轨道建设与运营、地铁资源管理、土地和房地产开发、地铁上下游产业并举的多元化生态盈利模式。

1.4 各模块管理特色明显

轨道建设中主要的建设和运营模块，以及多元化经营新增的房地产开发模块、资源管理模块、上下游产业模块，各模块之间的管理差异较大，但各模块均有比较明显的经营管理特色。

2 轨道交通集团全面预算优化关键点

2.1 重视现金流预算

随着地铁建设的快速发展，轨道企业建设资金需求巨大，运营和资源管理取得的资金不足，给轨道企业带来较大的资金压力。集团化多业态的现状，导致轨道业务日趋复杂，现金流量日益增多，资金筹集与调度的重要性和难度不断加大。对于公益性质的轨道企业而言，资金平衡比利润最大化更重要，因此在全面预算工作中，应以现金流预算为重点。

2.2 各经营模块分别不同的管理模式

从预算管理来看，集团本部具有明显的费用中心的特征，项目建设模块、轨道运营模块有明显的成本中心特征，房地产开发模块、地铁上下游产业具有明显的利润中心特征，资源开发部具有明显的收入中心特征。

2.3 对成本控制的需求明显

由于地铁建设和运营投入大，要实现收支平衡甚至自负盈亏，开源节流中的“节流”显得尤为重要。建设成本、运营成本等是公司最大的投入，对建设和运营成本的控制势在必行。应该在全面预算管理中体现成本管控内容，如将标准成本引入全面预算管理全过程，利用预算的控制来实现对成本的控制。

2.4 长期预算、滚动预算和滚动测算结合

由于轨道建设期长、回收期长，因此需要编制长期规划进行整体统筹。由于经营范围广，影响因素多、情况多变，需要不断编制滚动预算或者滚动测算，监控预算执行情况，做到事中控制。

2.5 多种管理系统的集成

全面预算需要将目前的信息系统进行接口开发，实现全数据的整合对比、历史数据的获取等功能，实现业财融合，最后才能搭建管理操控平台，为领导决策提供及时、全面的数据支持。

3 轨道交通集团全面预算主要优化途径

3.1 全面预算环境的优化

要在全公司范围宣贯全面预算管理理念，从高层到基层，通过会议、内部培训、外部讲师等措施，将全面预算是什么、要做什么、怎么做宣传到位，尤其对高层领导应该提供更高端的企业管理和全面预算的学习机会，让他们有强烈的使用全面预算这一管理手段的需求，这是全面预算管理取得成功的关键因素。同时必须做好预算管理人员的培训与提升工作，为企业全面预算管理输送更多更好的专业型人才。

3.2 全面预算框架的优化

重新调整轨道交通集团全面预算框架设计，将预算与战略结合，保证战略目标的实现。本文设计的总框架是将战略从上至下层层分解，由战略确定每年经营目标，再从目标分解出计划和预算，用计划和预算指导具体的经营作业。通过利用平衡记分卡，将预算任务与考核相结合，同时辅以预算执行控制措施，保证业务围绕预算和计划、预算和计划围绕战略部署，完成了全面预算从战略指导具体业务、再到具体业务支持战略目标实现的闭环管理。全面预算框架图：

图1 全面预算管理框架图

3.3 业务预算的优化

（1）设计业务预算表与业务计划表的自动链接取数。

业务预算来源于业务计划，编制计划的同时，将资金预算同时呈现在计划表上，有利于编制年度预算直接取数。例如，收入预算表上的收入金额可以取自销售计划表，资金收支汇总表上的销售货物取得的资金金额也可以取自销售计划表，如果设置取数链接，则更方便快捷的生成年度预算，如果计划有变动，则预算可以同时修改。

（2）成本类、费用类按成本性态分析进行预算。

将成本分为固定成本、变动成本、专项成本，其中，固定成本分为约束性固定成本、酌量性固定成本，不同的成本分类采用不同的预算方法，同时，不同的成本分类也应该采用不同的考核方法。

约束性固定成本以上年数据为依据，结合预算年度据实编制；酌量性固定成本以上年数据为基础进行增减，备注好增减依据；变动成本根据定额标准，或者分析历史数据确定变动规律来预计；专项成本采用零基预算法，根据项目计划或设计方案确定费用明细构成。

（3）利用标准成本编制预算。

建设成本的控制是轨道交通集团全面预算管理一项重要内容。全面预算要实现有效的成本控制，必须先确定标准单位成本，建立项目目标成本管理体系。目标成本管理是重要的成本控制手段，轨道交通集团应根据历年经验数据分析，建立一套完整且精细的轨道项目标准单位成本数据库，作为项目预算成本、费用的依据，并根据项目建设的推进，不断积累和完善数据库的内容，逐步形成企业自身的成本费用定额标准。

3.4 绩效考核的优化

平衡计分卡是一个绩效评价体系，其根本是一个战略管理工具，通过财务、顾客、学习与成长、内部流程四个维度，拆分公司战略指标，同时通过考核的激励作用，使员工为了完成指标共同发力。而全面预算也是战略管理工具，其目标与平衡计分卡目标是共通的，平衡计分卡不仅注重财务指标，还注重非财务指标的实现，丰富了全面预算任务的内容，因此全面预算可以与平衡计分卡结合，为公司战略目标的实现提供双重保险。

本文通过对轨道交通集团经营特点的分析，提出该类型企业执行全面预算的关键点，并对全面预算优化途径进行初探。以上论述存在不足之处，欢迎指正。