在中国汽车市场从“增量市场”转向“存量市场”的大趋势下，车企一方面仍需考虑如何深耕前端销售，积极获取新客户;另一方面，如何激活存量客户，实现多价值点的释放，也是汽车从业者需要重点探索的问题。

汽车行业发展趋势

从短期来看，客户价值经营是加快车企业务恢复的关键战略举措之一。首先，依托保有客户，售后业务具有更高抗风险能力。其次，可以促进延保、续保等衍生业务的增长。最后，售后领域的客户忠诚，可以转化为销售的增购、复购，同时带动二手车和金融服务的联动。

从长期趋势来看，客户价值经营是存量时代的关键驱动力。回顾过去15年，汽车行业经历了“产品驱动产业增长”的三个阶段：高速增长期（2005?2010），增速放缓期（2011?2016）和行业转型期（2017?2020）。目前，每千人保有量接近二百，用户购车行为逐步成熟，客户潜在价值正从客户生命周期前端向后端拓展。

从客户价值经营来看，有超过50%的客户潜在价值未被实现。据德勤相关研究报告显示：从客户全生命周期潜在价值来看，豪華品牌最高（约71万），量产品牌其次（约38万），新能源品牌（约 33万）略高于自主品牌（约28万）。从价值实现的程度来看，豪华品牌实现度最高（56.3%），量产品牌其次（38.8%），自主品牌（33.5%）高于新能源品牌（26.5%），普遍存在较大的潜在价值挖掘空间（见图1）。

客户忠诚度的挑战 

在汽车业里，从早期的品牌了解、产品体验，到车辆购买、保养维修、二手车置换和金融服务，再到数字化消费和车生活，客户的全生命周期涵盖多达9个阶段、55个价值点，跨度长达5?10年甚至更久，全客户生命周期价值链长，车企的经营难度高（见图2）。

此外，汽车行业线上主要涵盖自营网站、App、车机终端、垂直媒体、第三方商城等，线下则包括经销商4S店、品牌体验中心、试乘试驾中心等。随着车联网的普及，远程控制、生活服务、社交娱乐等越来越多的功能和服务让客户的车行为不断演进。客户在众多触点上的多样行为，使得数据分散于各处，对客户全面洞察难，决策运用难。

而汽车行业主要依赖经销商网络进行销售和服务，因此与客户的直接触点占比少。车企内部的部门则主要专注于客户生命周期特定阶段的特定行为，客户忠诚度管理需要跨越部门乃至企业实体，因此管理难度更高（见图3）。

管理实践常见问题

当下，汽车行业的客户关系与价值管理进入第三阶段，即通过客户忠诚度管理来系统性实现商业价值。但在这个阶段，部分车企缺少与单一客户价值的关联，以及缺少不同客户价值点间的联动，没有把忠诚度管理和商业价值系统联系起来。

在经营中，部分车企内部部门分别行动，如客户关系部门致力于客户体验和满意度提升带来的长期效果，而业务部门为了提升短期产值，大规模邀约和超卖，损伤客户信任度。忠诚度管理相关方独立行动，导致效果打折。

由于历史系统陈旧，数字化步伐较慢，也导致客户数据可获得性低、准确性低、利用率低。此外，由于无法构建起统一客户视图，单业务点客户行为记录尚不完善。车企的数据基础薄弱，无法支撑精益化管理。

在数字化客户体验与客户忠诚战略中，车企有时缺乏客观的“数字化”结果支撑，未建立有效的成本效益评控机制。一方面，指标缺失或设置不合理，难以有效管控;另一方面可视化价值展现不足，无法获得内外部足够的认可和支持，战略效能和可持续性低，导致客户忠诚度管理效率低。

新一代用户忠诚度运营体系

锚定方向：依据长期发展战略和当下业态布局，确立核心客户价值点。确定适合企业未来发展的战略与关联客户价值点，对不同类型的客户价值点进行差异化经营。分析客户价值点的价值，以及不同价值点之间的联动关系，进一步分析客户忠诚度在其上的影响力，以及影响要素。

明确打法：主导—赋能—合作。基于客户价值点的特性、车企自身经营能力现状，以及未来生态运营策略，确定不同价值点的最优实现路径。

全面洞察：精益化运营与闭环管理。车企可以梳理不同客户行为的关键影响要素，并据此采取不同的经营策略。此外，建立与价值、行为相关的分层KPI评价、跟踪体系，贯穿结果KPI、诊断KPI、源头KPI，并制定应对方案和效果跟踪机制。

放大效能：打造敏捷高效的“客户大脑”，提升数据运用和决策能力。完善数字化触点和客户旅程，使得客户的行为被有效的记录;构建客户单一视图，知道客户与哪些价值点关联;建立“客户大脑”型组织，敏捷高效地将客户行为、忠诚度与价值实现进行联动分析。