■ 邹 鸣

（青岛能源华润燃气有限公司）

1 流程再造理论及其内涵基础

“业务流程再造”于1990年美国的哈默博士率先提出，在西方企业管理领域占有重要一席，它强调以“流程导向”代替“职能导向”，它强调以信息技术为平台，更好地满足顾客需求服务，它是在对企业流程进行分析的基础上，重新设计以获得整体绩效的重大改善的活动。

1.1 流程再造是具有战略性导向的组织变革系统体系

组织实施操作流程再造的根本动力在于企业良性发展的战略规划，它来源于内外部两个源头，一是激励的市场竞争带来的竞争意识和危机感；二是企业组织内部因长期固化而产生导致压迫感。流程再造的根本目的就是以企业组织全体员工为参与对象，关注所有重要的核心流程，以扁平化组织架构，严格绩效考评，重塑企业文化，以达到利润大幅度增长，市场份额不断攀升，顾客满意度不断提升。

1.2 流程再造的根本目标是以客户满意度为核心

客户满意度，是企业一切活动的目标和中心。企业组织的根本目的就是要了解市场动向和客户的实际需求，为之有针对性地提供商品和针对性服务，这是面向客户满意的流程改造的出发点和归宿。流程再造本质上是以客户需求为导向所进行的组织变革，鼓励给员工适当授权和正确运用自己的职权，以达到快速适应环境变化的根本目标。

以客户满意为中心的业务流程再造，集中体现了以“最大限度满足客户需求”的流程为核心的组织形式，压缩了组织层级，可以直接获得第一手的用户信息和真实反馈意见，准确把握市场规律并进行经营决策调整，以市场导向和客户需求贯穿企业整体发展，最大限度激发员工对工作的投入意愿。

1.3 流程再造的核心：目标、技术和人

流程再造的本质任务就是要把技术和人这两个作为关键的要素纳入设计和重构活动当中，从而有效推动企业组织的技术（信息技术、文件标准、业务程序、组织架构、人员管控等）和社会性（企业文化、对内对外政策，员工行为、绩效激励等）适应企业整体绩效的提升和企业可持续发展的要求。因此，我们可以认为：业务流程再造是通过各个局部流程的自动化运作，通过不断强化流程之间的联系来实现流程的整体优化变革。

2 青岛公司实施流程再造之必要性分析

2.1 突破组织变革

通过与先进燃气行业对外交流和对标学习，我们发现在当前先进燃气行业中普遍存在信息化、高速度、快节奏生产管理的要求，打造智慧燃气的梦工坊已经成为燃气企业发展的必由之路，回归燃气业务本身、围绕业务价值链挖掘价值创新点、借助各类新技术应用、工具方法，输出业务智能化规划报告和课题成果，为营运变革及管理创新提供方案支撑。特别是信息共享和数据快速处理已经成为当前燃气行业的发展方向之一。但是反观青岛公司是较为典型的层级组织机构，组织层级分明，程序控制性强，信息传递环节多，效率不高，部门和各分子公司之间信息交流不畅，不能完全共享，有效协作机制未能得到充分发挥。这种管理体系难以适应现代燃气行业为营造企业内部自由环境，因此，本文认为：青岛公司急需进行组织变革和机构调整，打造“扁平化”管理层级和组织机构，通过构建扁平式结构，进一步减弱组织纵向“边界”，保障组织纵向沟通的顺畅，促进组织反应，及时决策，提高企业整体运营能力。

2.2 突出运行机制

通过流程再造和组织结构变革,流程只是在静止结构上实现了一定合理化，但这并不足以保障流程再造是实践意义上的运行顺畅。我们在流程再造之后，企业组织还需要进行三阶段的组件、任务和典型活动。以青岛公司为例，在流程再造的第一阶段，需要广泛动员，管理团队应对流程运行机制进行评估，并首先选取核心流程进行再造，开展启动项目运作；开发沟通协调战略；挑选并建立变革团队；为企业打造长远规划并评估企业文化运作。第二个层次，即对既有流程（财务、工程流程等因素）开展持续性的评估，概括、总结并肯定组织变革所带来的激励效果。第三个层次在于是沟通、采取行动并衡量，全面评估因组织变革所带来的组织架构、业务流程、信息化技术、人员业务能力等各种因素。当前青岛公司面对市场与政策的双重压力，应主动实施机构改革，其中首要明确的应该是组织架构和定岗定编先行，选择扁平化组织结构，同步选择有机型架构，在组织结构、整体设计和其它方面同步开展变革。

一、组织结构的变革（1）组织职能变革——提升分析运行程度，加速制定决策；（2）管理幅度变革——拓展管理幅度，精简组织层次，组织扁平化；（3）协作方式变革——加强互相之间的协作；（4）职务设计变革——职级轮换、职务多变丰富；（5）工作内容变革——更合理的计划与安排。二、组织整体设计变革（1）选择机械性组织（当公司处于平稳发展阶段时选用）；有机型组织选择（当公司处于变革时期选用）；（2）直线型、矩阵型、网络型、任务小组等组织形式的选择。三、其他变革（1）报偿制度变革——员工工资、薪酬、奖励等制度的变革（2）绩效制度变革——对员工业绩作出更为客观的评价；（3）控制系统变革——投资、经费、预算等方面的变革

2.3 重塑企业文化

首先要再次明确一下文化的基本定义：“文化是一系列规范和准侧，当社会成员按照它们行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围之中”。文化背后实际隐藏的是信仰、价值观和行为准则。多年来，人们普遍认为组织变革的方面主要取决于人员因素、结构因素和技术因素，而未将文化因素列入。因此，本文认为：企业文化因素是组织变革最为深层次的内涵，它的变革应该同样引起管理团队的重视，文化因素变革具有时间周期长、不易被感知、组织成员接受理解程度不同等特点。通俗来讲，当一种企业文化与另一种企业文化交汇时，它们之间容易产生相互碰击、互相冲突、直至最后完全融合。在企业进行合资合作期间，企业文化面临着或被全盘采纳或交汇融合，作为变革作为不活跃的因素它本身属于可控与不可控的范畴，具有不可掌控，柔化的显著特征。

组织重新塑造企业文化的根本目的在于让企业全体员工能够认同企业流程再造并接受新的价值观的整合，从而更加坚定地支持企业能够开展流程再造，持续固化再造成果并广泛推广使用。在实际工作中，重新塑造企业文化的方式形式多种多样，主要有管理团队自上而下的率先垂范，通过媒体等形式积极推广并践行符合企业流程再造的价值观念；将符合流程再造的新文化理念加以规范化和制度化；建立以绩效考核和奖惩制度的新运行机制；大力激励员工能够参与企业流程再造的全过程，争取能够达到思想共识。

总而言之，具备成功条件的业务历程再造本质上以企业组织可持续发展战略为根本出发点，以客户满意度为根本核心，它提倡打破各个层级之间森严壁垒的界限，提倡扁平化组织架构，提倡组织实施无边界管理，进一步下发权力，通过对下授权，顾客导向为特征，合理正确使用信息化技术，搭建合理、有序、简洁的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。