张大勇

（中国铁路沈阳局集团有限公司，辽宁沈阳110001）

随着国民经济的迅猛发展和人民生活水平日益提高，为满足广大旅客在舒适性、经济性、安全性等方面的需求，时速160 km动力集中动车组作为普速铁路旅客列车的迭代升级产品应运而生[1-4]。为高起点、高标准、高质量做好动力集中动车组的运用维修管理，中国铁路沈阳局集团有限公司（简称沈阳局集团公司）以长春—白城间开行时速160 km动力集中动车组为契机，尝试突破固有管理框架，充分融合机辆资源，科学构建管理体系，对推进机辆一体化管理新模式进行了深入调研和探索。

1 动力集中动车组特点

时速160 km动力集中动车组是复兴号系列动车组产品的重要组成部分［5-6］，具有如下优势和特点：

（1）性能提升、资源共用。动力集中动车组以现有机车、客车为基础，既充分吸收动车组的先进理念，又充分利用机车、客车在检修、维护方面的成熟经验。一方面提升了经济合理性、乘客舒适性、技术先进性、运用灵活性，实现了性能的进一步提升；另一方面保证了既有机辆检修资源和人力资源基本适应其检修管理需求，对既有客整所设备设施稍作补强后即可投用，实现了检修资源和人力资源的共用。

（2）博采众长、技术可靠。动力集中动车组由动力车、拖车、控制车组成，充分融合了既有机车、客车的结构特点，在HXD1G、HXD3G型电力机车平台上研发了动力车，在25T型客车平台上研发了拖车和控制车，通过优化调整实现了互联、互通、互控，提高了整车安全性能，技术成熟可靠。

（3）统一管理、运维高效。动力集中动车组打破了既有机车与客车组合运用、分散管理的传统模式，实行按组管理、成列运用。由于减少了机车摘换、车辆甩挂作业［7-8］，机务、车辆等相关单位在客整所内实施一体化维修整备，运用、检修效率明显提高。动力集中动车组实行统一的D1—D6级修程，更加有利于推动修程修制改革。

2 实施机辆融合管理的探索

沈阳局集团公司认真分析动力集中动车组的技术特点，充分借鉴中国铁路北京局、兰州局、上海局集团有限公司的运维管理经验，根据本局机务、车辆专业管理基础及现场作业组织能力，经反复论证，周密制定推进方案，于2019年2月在长春车辆段启动实施动力集中动车组机辆融合、运用维修一体化管理。

2.1 实施组织机构融合，打破专业管理壁垒

在集团公司层面，一是明确机务部、车辆部职责定位，司机管理及行车指挥由机务部负责，检修整备及设备质量由车辆部负责；二是成立机辆联合办公室，由机务部副主任牵头，成员由机务部、车辆部及机务段、车辆段、动车段人员组成，牵头编制动力集中动车组各类规章及专业办法，日常协调解决各类问题，深入现场检查推进各项工作落实。通过上述顶层设计，消除了专业管理上的结合部问题。

在基层单位层面，由机务段、车辆段、动车段选调精干力量，成立长春车辆段动车车间，车间共129人（生产120人、管理9人），平均年龄25.3岁。车间职能层设运用安全、技术分析、质量检查、综合等4个职能组12个岗位，现场作业层设一体化值班室、数据分析、D1修（2个）、D2修、乘务等6个班组18个岗位，并明确各岗位职责（见图1、图2、表1）。通过组建机辆融合的动车车间，消除了作业管理上的结合部问题。

图1 车间班子具体职责

图2 车间职能层具体职责

表1 现场作业层具体职责

2.2 实施规章制度融合，构建科学管理体系

在集团公司层面，以中国国家铁路集团有限公司（简称国铁集团）《时速160 km动力集中动车组运用维修管理办法》为基础，结合现行规章制定了《沈阳局集团公司时速160 km动力集中动车组运用维修管理细则》，并同步下发了D1修作业、一体化管理、接触网供断电、动车组防溜、钥匙管理、机车乘务员一次作业、副司机兼职随车机械师管理、地勤司机管理、非正常行车、应急处置手册等10个配套办法，形成了“1+N”规章管理体系。

在基层单位层面，长春车辆段依据《沈阳局集团公司时速160 km动力集中动车组运用维修管理细则》，制定了17项管理办法、6项技术办法、79项作业指导书，实现了管理有依据、作业有支撑。

2.3 实施人员交流融合，促进专业融会互通

在集团公司层面，实施机车、动车、客车专业技术人员相互交流。精选机务电气、制动专业人员各1名到车辆部客车科任职，精选车辆运用工程师1名到机务部动车科任职，实现机务、车辆专业的优势互补，促进专业管理向纵深拓展。

在基层管理层面，增加车辆段机务、动车管理力量。由机务段主管动车运用副段长改任长春车辆段主管副段长，选派车辆部动车科专职到长春车辆段动车车间任车间主任，选派机务运用车间主任担任车间书记。120名新职人员中，40名为机务段提职副司机，其余人员为全局招聘，逐步培养机辆复合型人才。

2.4 实施生产组织融合，实现机辆一体检修

在组织分工方面，将动力集中动车组整组配属车辆段，运用维修（D1、D2修）实施一体化维修，由车辆段负责；定期检修（D3、D4修）实施专业化检修，动力车、拖车分别送机务段、车辆段施修。

在作业组织方面，D1修针对检查与维修分别采取以列车为单元的一体化作业模式。设置检查组和维修组，检查组地勤机械师既检查动力车，也检查拖车，分车上、车下对动车组进行技术检查及机能试验，维修组按专业分工修复故障。机辆一体化作业充分发挥出融合优势，极大提升了劳动效力和作业效率。

在生产指挥方面，设立一体化值班室，下设生产、信息、应急、出退勤、数据分析值班台。由一体化值班室牵头，每日组织客运、电务、主机厂、保洁等部门召开一体化交班会，统一编制下达作业计划，统一指挥现场作业，实时掌握作业进度及列车运行状态，及时处理各类问题，打造成为一个“精准高效”的生产指挥中心。

在协调机制方面，集团公司每周或隔周组织召开相关部门协调会，机辆联合办公室每周组织召开机辆系统对接会，长春车辆段每月组织召开一体化成员单位联劳协作会，通过建立不同层级的协调机制，统筹解决结合部问题和重大问题。

2.5 实施乘务作业融合,实现机辆共同值乘

在岗位设置方面，合并副司机与随车机械师职能，施行副司机兼职随车机械师。副司机需取得副司机、随车机械师双重资质方可上岗，既调动了车辆段地勤机械师的积极性，又拓宽了晋升司机渠道，为兼职并岗、减员增效创造了条件。

在值乘模式方面，实行检修与乘务分离，将车辆传统的包乘制改为轮乘制。通过在车辆段动车车间一体化值班室安设机务运用安全管理系统，优化司机、副司机和地勤机械师的库内技检分工和出库试验项目，实现司机与副司机同待乘、同出乘、同值乘、同退乘，彼此建立“一对一”师徒关系，既增进了工作默契，又有助于副司机学习技能。

在应急处置方面，在车辆段动车车间一体化值班室设立应急指挥台，成立供电、牵引等12类故障应急指挥小组，小组成员由集团公司、站段、主机厂组成，每小组均明确了第一指挥人及作业流程，发生行车问题时，统一指挥司机和随车机械师，提高了故障处置效率。

2.6 实施信息管理融合，利用数据指导生产

在数据应用方面，车辆段动车车间设数据分析组，配备6名分析人员，实时监控TCDS、CMD监测数据，发现故障第一时间通知副司机确认处置；对5T、6A、CMD、LY、LKJ等监控系统过程数据进行检索分析，形成检修通知单，指导现场维修，并利用系统对故障处理情况进行验收。同时积极探索利用监控系统对空调、逆变电源、轴报、火灾报警器等设备实行“机检”，减少D1修“人检”范围，提升作业效率。

在信息系统建设方面，在国铁集团动力集中动车组临时过渡信息系统基础上，结合既有机务、车辆信息化系统，本着机辆数据一体化的原则，从信息采集、过程控制、数据分析等方面，组织设计了动力集中动车组运用维修信息化建设方案，实现作业可管控、质量可追溯、成本可分析，并为修程修制改革储备基础数据。

3 结束语

通过对时速160 km动力集中动车组机辆融合管理模式的探索与实践，沈阳局集团公司机辆系统实现了专业互通、优势互补，展现出系统集成、协同高效、同心合力的良好发展态势。后续将从动力集中动车组机辆融合管理的新模式起步，不断探索和研究资源共治共享、信息互联互通、人才综合培养的新体制。