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一、战略成本管理的内涵

所谓战略成本管理，即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略成本管理是从战略的角度出发，是一种前瞻性和全面性新型成本管理模式，是成本管理和战略管理相结合的产物，它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。在具体操作过程中，会计人员上升到战略决策层面，通过综合信息的提供，分析出公司的竞争优势，参与公司发展方向的制定。

二、战略成本管理与传统成本管理的比较

与传统成本管理不同，战略成本管理是以顾客为核心来进行成本管理，成本管理不是简单的压缩成本，而是选择做正确的事，核心是加强能为顾客带来增值的成本投入，减少甚至砍掉非增值成本，目标是培育核心竞争力，战略成本管理的战略是决定坚持做什么、不做什么，选择比努力更重要，企业的成功不是由生产者而是由顾客决定的。

传统成本管理的重心在生产实施阶段，与其相比，战略成本管理对成本的管理不仅在生产实施阶段，而是贯穿于企业生产经营全过程，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，做出取舍，然后运用现代的成本管理方法和工具，进行过程控制。它的特点主要表现在以下几个方面：1、长期性，立足取得长久的竞争优势；2、全局性，以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围；3、外延性，以外部环境为着眼点；4、灵活性，灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点；5、非财务信息，提供了更多的非财务信息。

三、战略成本管理的方法

1、战略定位分析。以客户为核心来培育企业的核心竞争力，可供选择的战略定位有：成本领先战略，达到行业中最低的成本；差异化战略，提供有特色的产品或服务；重点集中战略，重点满足细分市场的需求。财务管理者通过收集外部信息，并进行加工分析来提供决策支持。

2、价值链分析。财务管理者通过收集内外部价值链信息，提供决策支持，首先分析行业价值链，确定企业在整个行业中的定位；然后结合竞争对手和企业内部的价值链进行分析，具体落实到企业生产什么产品和生产多少产品；最后考虑内部价值链，也就是企业内部的生产经营过程。

3、战略成本动因分析。成本动因是引起成本发生的原因，财务管理者在这一环节中拥有决策主动权，应该发挥主要作用。通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向，但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因，结构性成本支出是资本性支出，主要是解决决策层问题，解决资源优化问题，是前提；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，解决绩效提高问题，是其持续。从成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。

4、作业成本管理。这是财务管理者加强成本控制的有效方法，可以用来解决战略成本的执行问题。作业成本法也叫ABC法(Activity-Based Costing)，通过对企业整体成本的控制与生产经营成本的降低，企业成本战略最终必须体现在产品竞争力上，落实在产品生命周期各个阶段的成本控制上，作业成本管理包括产品分析和作业分析两大内容。产品分析包含6个方面：1、获利能力的鲸鱼曲线，需要控制产品的品种数量，避免过多的产品品种带着过高的间接费用和辅助资源费用；2、产品定价；3、客户盈利能力分析，利用会计信息系统可以有效的分析出客户个体或客户群在获利能力方面的差异，确保对公司做出相当大贡献的客户得到了足够的重视；4、产品替代，生产出物美价廉的产品来获取顾客，赢得市场；5、重新设计产品，有资料表明产品成本的60%-80%，在产品设计阶段就已经确定了，所以产品的设计不仅要考虑顾客的需求，还要考虑作业链的问题；6、削减产品，不能获利的产品要削减，除非通过不获利产品和获利产品组合能使企业利润达到最大化。产品分析在战略上决定了生产什么产品和生产多少的问题。作业分析包含3个方法；1、消除作业，减少或去除那些不增加价值的活动；2、选择作业，选择作业成本最低的作业链；3、作业共享，以更效率的方式结合现有作业的职能取得更大的收益。作业分析直接解决成本降低的问题。

5、目标成本管理。也是解决战略成本的执行问题的另一个方法，企业以市价和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上流到下流的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润为目标而实行的各种管理活动。主要分三步一是制定目标售价；二是制定目标利润；三是制定目标成本，通过倒排的形式来控制成本。

四、战略成本管理在成品油零售企业的应用实践

做为石化能源行业的终端产品提供商，成品油零售企业面对越来越高的成本压力，人力成本及由其衍生的费用每年都在增加，如何在提高顾客满意度的同时，获取成本优势，提高企业盈利能力成为每个企业的必须选项。中石油广东销售公司通过加强能为顾客带来增值的成本投入，减少甚至砍掉非增值成本，来实践战略成本管理。

(一)砍掉非增值部分

与其他服务行业一样，成品油零售企业的人力成本占比很大，中石油广东公司约1000座加油站，员工人数超万人，绝大部分为基层加油员，工作重复性高、强度大，员工的流失率高。广东公司从以下几个方面入手，降低成本：1、原来每个加油站都配备一名核算员，核算员兼具出纳及销售日报表编制的功能，相对加油员而言，核算员本身素质要求比较高，相应人工费用高，工作量大且不符合内控要求，时有货款丢失事件发生。公司从源头入手，借助信息化手段，决定取消核算员岗位，现金点钞、上存银行由加油站经理及当班主管直接负责，销售日报表通过信息系统的优化，直接生成，地市分公司财务部门设专人每天监管分析，严控资金风险，光此项改革就每个加油站减员1人，公司层面减员约1000人，人力成本每年降费约1亿元。2、大力推广自助加油服务，顾客经过简单的培训后，可以自助加油，顾客自助加油可以获得每升0.1-0.15元不等的优惠，自助加油有效降低加油员工作强度，减少加油员的数量，平均每站约减员1.3人，同时通过办卡充值的方式，增加了顾客的粘度，还能获得资金的沉淀，平均每日的沉淀资金约2.6亿元。

油品运输环节是成品油零售企业成本管控的一大难点，运输环节主要有2个方面的费用发生，一是运输车辆本身的费用，二是运输过程的损耗，尤其是损耗费用很难控制，司机监守自盗，偷油事件屡屡发生，损失严重。财务人员通过数据分析和成本核算，提出了解决方案，砍掉自有运输车队，所有运输都外包专业公司，经过筛选，与3家以上公司签订长期战略合作，既有竞争又能保持运输队伍的稳定，规定损耗率，超过损耗率的由运输公司赔偿，规定损耗率以下的互不找补，彻底解决油品损耗问题，运输的效率也得到了很大提高，光运输费用及损耗每年节省的费用就达1.3亿元以上。一车油往往会送往几个加油站，财务部门通过对不同服务商的单车运输频次及收入数据分析，发现有些运输商效率不高，深入分析原因，发现运输公司单车的送货半径及送货顺序不科学导致效率低下，帮助客户优化单车送货半径及送货顺序，同时公司实行接卸次数费用固定，按单位运距、单位运量变动计算的方法结算运输费用，客户的积极性提高了，公司的运输费用也节省了，因结算方式调整而节省费用每年达800万以上。

(二)提高附加值

加油站便利店收入是典型的附加增值收入，且其盈利占比逐年上升，财务部门对便利店商品分类、分品种核算，逐个分析，将出货量大，利润率高的商品分类整理，数据提供给便利店管理部门，高产出的商品在货柜摆放、促销政策制定方面都会给与重视，每月会进行一次数据分析，根据季节的不同调整销售策略，单站年销售增长率在20%左右。

加油站设备的维修成本也是费用管控中的一大难点，以前按照年度费用预算总量控制，有些站设备老旧，维修频次高费用超支厉害，加油站为了控制费用，出现问题不及时维修，因而影响运行效率甚至产生安全隐患，有些加油站用不了预算额度，油站经理为了花费用想尽各种招数，产生舞弊行为，而且往往是在年底突击花钱，报表数据失真，财务部门很难管控，经过深入分析，我们做了几点改变。首先在设备选型上要求各站统一，加油机等设备统一品牌及型号，集中采购，选商谈判能力增强了，在设备采购环节就节省了大量成本，配品配件集中管理，日常维护由专业团队负责，有维修需求能快速反应，设备保养更好。二是维修费用不再按照单站预算，统一管理，加油站出现设备故障，直接报修，不需要结算，由专业团队负责维修，公司对专业团队的相应速度，维修质量进行考核，按单付费，加油站没有舞弊的空间了，而且设备故障能及时排除，每月费用发生更均匀，更真实了，维修费用支出不升反降，实行当年维修费用下降了26%，以后每年都有不同比例的下降，虽然设备使用年限久了，但保养更好，故障率反而在降低。

成品油零售企业由于特殊的行业性质，采购成本及销售价格相对公开透明，企业的盈利能力取决于成本管控能力的高低，战略成本管理对其显得尤为重要。