陈珲

摘 要：成本管理作为酒店经营管理的重要组成部分，对于维持其可持续健康稳定发展至关重要。在酒店成本管理中运用精细化管理思想，能够促使酒店以用户需求为导向，通过价值驱动来不断地改造和优化自身的业务流程，从而有效降低成本，减少资源占用，以实现经济效益与社会效益最大化的目标。本文运用精细化管理的思想来指导酒店成本管理相关工作的开展，首先简要分析了当前酒店成本管理存在的问题，然后针对问题结合精细化管理思想有针对性地提出了改进建议，希望能为酒店行业相关人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：酒店  成本管理  精细化

一、酒店成本管理存在的问题

一些酒店管理人员成本管理意识薄弱，精细化成本理念缺失，管理人员对成本管理重视程度不够。酒店管理人员营销手段落后，投入了大量的营销成本却未取得相应的成本效益。部分酒店简单地将成本管理等同于成本降低，而忽视了成本管理最终目的是为了提升综合效益，采取一些过于简单粗暴的局部降本措施反而导致整体的效益水平不升反降。酒店的业务流程不规范，成本管理制度体系不完善，导致许多环节存在大量的成本浪费行为，但由于缺乏严格的制度条例来进行有效的约束，管理权责不明确，导致许多成本管控措施执行不到位。粗放的成本管理模式使得许多酒店对于辅助性业务、能源、人力等成本消耗缺乏整体性的统筹规划，没有综合酒店的业务价值链特点进行合理的安排，导致酒店在一些非核心业务上消耗了大量的成本资金，而没有更多的资金用于改善和优化其核心服务业务，在一定程度上制约了酒店综合服务质量的提升，进而影响到了其综合效益水平。

二、酒店精细化成本管理策略

（一）完善成本管理体系，整合业务营销网络

酒店管理人员要改变传统的粗放型的管理模式，转变过去成本管理就是降低成本的落后观念，要以提升服务质量，提高综合效益作为成本管理的主要目标，树立精细化成本管理理念，积极推动构建和完善精细化成本管控体系;酒店要精简管理机构，缩短成本管理路线，提高成本管理效率;要优化成本管理组织结构，明确各个层级成本管理的权责义务;制定成本控制目标，逐级将目标分解细化，落实到各个部门及岗位人员，以确保成本管理活动有序开展。酒店要抓住市场规律，制定以消费者为导向的营销计划，尽可能满足客户多元化的入住需求，加强同客户的沟通交流，提高酒店的入住率，从而有效控制规模成本，提高综合效益水平。酒店要借助信息化的技术手段整合营销网络，让客户能够更加便捷地订购到酒店客房，同时通过会员折扣优惠、营销活动等形式稳定客源，从而有效降低酒店的线下营销成本。

（二）再造业务流程，规范制度标准

酒店要基于价值链管理的思想，全面分析和深入研究自身各个业务环节及流程管理中的成本支出情况，通过消除非增值成本环节和有效控制高资源消耗的成本环节来促进价值链保值增值，通过持续性地改进和优化业务流程来减少不必要的成本浪费。

酒店要制定完善的精细化成本管理制度体系，确保各项成本相关的管理活动有据可依。要细化制度的执行标准，落实成本控制责任，更好地指导成本精细化管理工作的开展。以采购制度为例，首先规范供应商询价环节，综合酒店的物资采购需求建立供应商网络，对供应商的供货质量、价格等进行综合评价，选择合适的供应商。与供应商签订长期的战略合作协议，尽可能争取更大折扣以减少采购成本。要求要制定完善的采购计划，合理确定采购标准，计算经济采购批量及采购批次，组织酒店多部门负责人共同审批采购计划，计算所采购物资的成本效益，以确保计划的合理性，可靠性。其次要严格按照不相容岗位分离制度设计采购管理岗位，包括采购申请、采购审批、采购付款、物资验收等岗位的分离，通过岗位分离来形成相互制衡、相互约束的成本监管机制，从而有效防止部分不法人员以权谋私，采购成本虚高的设备物资，给酒店造成不必要的成本损失。

（三）加强产品服务成本管理，严格控制能源及维保费用

为了做好节能降耗工作，酒店首先要减少非营利性成本支出，积极推动辅助性业务外包，将部分非核心业务外包，以确保相关业务更加专业化、精细化。同时酒店自身也能将更多的时间和精力放在完善主营业务方面，不仅能提升酒店的综合服务质量，还能最大程度上降低人力资源消耗，减少资源成本投入。将非核心服务业务进行外包，既能减少相关洗涤设备的购置、维修成本，又能减少电、水能耗以及人力成本，让酒店能将更多的资金投入核心业务上，提升综合效益。其次，要做好基础性的管理工作。将能源使用的规范标准以制度化的形式确定下来，将其同酒店的成本管控工作相结合，明确各个部门岗位的成本责任目标;通过技术化手段改造能源设备，如在客房消防楼梯安装感应等，房间使用节能灯，空调可改为地源热泵等;及时地进行设备的检修保养，尽可能延长设备的使用寿命，降低设备更换频次;规范员工操作行为，要求相关人员熟练掌握各种设备操作所需要遵循的事项、动作及程序，确保设备的正常運行，避免错误的操作行为造成不必要的成本损失。同时提高员工的节能意识，通过定期检查以及突击检查的方式确保各项节能措施落到实处。

（四）健全人力资源管理体系，建立成本绩效考核机制

酒店要鼓励全员积极参与成本管控工作，合理地调整人员结构，合并一些闲散、重复性的工作岗位。制定员工工作手册，切实为员工工作行为提供指导。可定期组织业务技能培训及考核，督促员工自主地提升业务技能水平，促进工作流程及工作内容的日趋标准化。考虑到酒店经营具有较强的季节性特征，因此酒店需要根据淡季和旺季来分别制定用工计划，权衡不同时期企业正式员工与临时员工的比重，通过合理地控制员工数量节约人力成本。酒店可与一些旅游院校进行合作，结合酒店的用工计划合理地利用实习生资源，在为学生提供实习机会的同时适当补充酒店的劳动力资源。

为了调动酒店员工参与和配合成本管控工作的积极性，酒店要建立成本绩效考核机制，设计成本绩效考核指标体系，将指标考核结果同酒店各部门下一季度的预算额度、绩效奖金以及相关负责人员岗位工资、职位升迁等挂钩，要求各部门人员严格执行成本管控措施，履行自身工作职责，强化对成本费用的关注，避免成本浪费。

（五）加强成本信息化管理，提高成本管控效率与质量

酒店可在财务管理系统中接入一些商旅网站系统以及供应商系统，以便及时获取客情资料和客户订单信息，及时进行采购以及相关服务安排。同时基于历史业务数据以及市场环境、税收政策变化等数据编制成本预算，通过全面预算加强成本管控。可对现有的成本管理系统模块进行改进和优化，将其与各个业务系统成本数据进行对接，利用信息化技术手段对酒店各种成本费用的构成及消耗进行统计分析，找出其中非增值或者高资源消耗的成本环节，有针对性地实施成本管控措施以降低成本损耗。可利用信息系统实现从成本核算、分析到考核的自动化处理分析，加强对成本消耗过程的实时动态监管，不仅能够减轻酒店财务人员的工作负担，减少成本数据统计失误，提高的成本管控的效率和质量，同时还避免了成本的分割化、片面化管理，促进酒店业务价值链整体效益水平的提升。

三、结束语

综上所述，酒店管理人员要结合自身的业务特点持续地改进和优化成本控制体系，通过精细化成本管理思想，以提升综合效益水平为成本管理的基本目标，促进酒店的可持续健康发展。

参考文献：

[1]邓莉思.精细化管理在酒店成本管理中的应用[J].企业改革与管理，2017.

[2]蔡承莉.浅谈国有企业财务成本精细化管理[J].中国农业会计，2019.