王齐丰

(中国龙江森林工业集团有限公司，黑龙江 哈尔滨 150080)

森工集团向企业转型工作已经启动，寻求一条适合集团的管理之路，迫在眉睫。转型工作稳步进行,强化管理势在必行。管理才是企业型集团发展的根基，抓紧关键环节和关键指标，加强运用精细化的管理手段，从而全面推动企业管理的完善和升级。使森工集团由以前的经验型、粗放型的管理模式向科学化、精细化管理模式转变，从根本上指导森工集团的发展。下面简单从七个方面提出强化建议如下。

1 加强集团化管控，形成全面合一

加强集团化的管控，树立起龙江森工集团“一盘棋”的思想，统筹规划，系统推进整个集团的全面协调发展。一是加快建立健全集团法人治理结构，设立党委会、董事会、经理层。按照“强总部大产业”的模式，调整优化总部机构，将原42个部门整合压缩，初步形成一个层级简化、运转高效的总部机构。二是加快二级企业公司化改组。23个林业局组织机构全部配齐。森工投资集团、森林食品集团等专业公司完成组建并进行市场化运营。三是加快推进集团所属事业改革。按照“先合、后整、再优化”的原则，将在哈规模较小的21家事业单位、9家企业单位纳入整合改革范围。四是加快推进三项制度改革，薪酬和绩效考评体系的设计，试行市场化劳动用工制度，组织学习“一重”改革经验，建立劳动合同与岗位合同并行的双合同制。

具体实施办法，首先可集中森工集团的资源进行更科学的配置，因地因时的支持下级基层企业的发展。其次，设置合理的集团总部和下属基层企业的组织结构，提高对企业的有效管控。适当和适时的管理，既能利用集团化管控的规模优势、集约优势，又可充分发挥基层企业的主动性、创造性，形成一股有分有合、优势互补的强大工作合力。最后还应进一步增强全集团抗风险的能力，以提高全集团的发展能力。

2 加强规划管理，协调企业合作

加强规划管理，着重加强战略引领，增强战略思维，研究编制出适合集团公司长远发展的总体战略，以及总体规划营林产业、旅游康养产业、森林食品产业、种植养殖产业、林产工业产业体系等，用来强化约束力和执行力。集团发挥好“指挥棒”的作用，基层企业结合自身比较优势、区位优势、产业优势，制定出各自的发展规划，达成一种宜林则林、宜养则养、宜产则产的新形势，形成一个集团结构互补、梯次递进的发展新格局。

3 加强项目管理，增加项目储备

完善项目投资管理制度，认真贯彻执行项目决策程序。完善新上项目的风险评估，加强项目投资的可行性论证，生成一批绿色产业项目。谋划和推进重点项目建设，做好森林防火、自然保护区、非经营性基础设施等建设项目的储备工作。对拟争取中央投资的项目，严格项目审批，实时纳入国家重大项目库。

4 加强品牌营销管理，打造“黑森”高端品牌

黑龙江森林生态产品具有得天独厚的天然条件，但林业产品规模较小、技术力量较薄弱，急需科技力量大力发展生产力，挖掘品牌历史文化内涵，增加林业产品的文化含量，深度开发，加强推介宣传，打造具有核心竞争力的特色林业品牌。

对所有“黑森”品牌的产品，应加强规范，提高相关标准。对新入产品，提升准入门槛，严格把控产品质量，把“黑森”品牌的产品打造成精品。在优良产品的基础上，拓宽营销渠道，提高营销水平，借多媒体发展的科技时代，重点打造“统一大品牌、多元系列产品、集中大营销”的集团品牌管理和营销管理体系。

5 规范财务工作，消除财务风险

政府资金及购买服务资金，主要通过四条线组织下达。一是集团呈报 →国家林草局 →中央有关部委 →省财政厅 →集团承接。主要包括：林业发展资金、生态保护与恢复资金、支撑体系专项资金。二是集团呈报 →省发改委 →中央有关部委 → 省财政厅 →集团承接。主要包括：中央和省预算内基本建设投资、涉农类资金。三是集团呈报 →省财政厅 →中央有关部委 →省财政厅 →集团承接。主要包括：中央级预算内资金。四是集团呈报 →省财政厅→集团承接。主要包括：省级预算内资金和省级各类专项资金。

市场经济条件下，企业的外部环境复杂且多变，存在很多不确定的因素，使经营风险变大。要确保利润最大化，减小风险，必须确立财务管理在企业管理中的重要地位，加强对下属企业的收支和利润的考核，防患于未然。按照法人治理结构管控模式，完善财务管理体系，科学合理编制预算，对集团所属企业全面实行预算管理，各类收入全部进入集团总部资金池，合理确定支出结构，严禁账外收支循环，严禁一切违规行为，消除财务风险。

6 加强资金管理，集中款项办大事

管理好资金是一个企业生存和发展的保证，资金管理贯穿于集团运营的每一个环节，森工集团规模较大，下属企业较多，涉及的林业业务较多。集团的资金管理水平决定了整个集团的资金使用效率。集团要对资金实行集中管理，对整体资金进行综合、有效的使用和配置。将有限收入投资在最具经济利润的经营活动中，谨慎决策，提高资金的使用率。

树立“过紧日子”思想，严格控制成本及费用的支出。规范企业财务行为，严格执行资金用款审批流程，集中审核、集中审批、集中使用，杜绝预算外支出。资金审批做到敞开入口、扎紧出口，集中有限的资金办大事、上大项目，实现资金滚动增值、经济良性发展，确保资金合理、规范、高效使用。对整个集团的资金支出做到硬性，刚性规定。

7 加强资产管理，分类加以利用

对集团的资产进行分类管理，分为经营性资产、非经营性资产、社会性资产等，分类保管，分类利用。提高集团的资产利用率，确保国有资产的保值增值。

森工集团的资产管理是企业发展的必经之路，通过有效的资产管理，充分发挥效能，保证资产的完整性，强化内部控制，优化资产配置，可以降低企业运营成本，节约资金支出，增强企业的竞争能力，为实现集团企业的发展目标奠定基础。

8 结论

综上所述，森工集团向企业转型，要从以上七个方面进行适当的调整。加强集团管理，不可单一转型，因为这样必定会有很多方面不适应的老体制、老思路来限制体制下的集团运营。所以从七大方面对管理进行加强，对制度进行增强，对老规定、老思路做出适当调整和改变，这样才能使森工集团的转型工作一步步有序的进行下去，力争做到稳妥、完善、全面、和谐。