王坤成

（大庆市大同区融媒体中心，黑龙江 大庆 163515）

“快速运营”可以解读为，快速将各类生产要素转换为有形或无形产品，并使其满足市场需求结构，最终提升生产型或服务型组织的盈利能力。将快速运营的内涵贯彻到各类型组织中时，不仅需要解决各岗位间的信息交互问题，还需从人力资源管理入手解决“人”的问题。文章在快速运营视角下探讨人力资源管理议题，意在探析适应快速运营要求的组织员工队伍建设模式。在研究组织员工队伍建设问题时，既需摆脱传统视域下单纯突出岗位技能培训的狭隘性，又需从生产和服务类组织的技术流程出发，在系统视域下以“总体工人”为载体，努力建构起满足快速运营技术组织形态的员工队伍。马克思语中的“总体工人”形成于机器大工业时代工厂内部的分工格局，那么这里的“总体工人”则应生成于“互联网+”时代柔性化分工格局。

1 快速运营对组织员工队伍的要求

1.1 岗位能力要求

快速运营反映为快速将各类生产要素转化为有形或无形的产品；并在市场需求导向下，最终满足市场需求结构。随着新消费理念的诞生，各类经济组织还需根据消费群体的心理偏好和意图，创造性的给予其个性化的产品生产或服务。快速运营视角下的岗位能力要求已经突破了传统的静态能力结构，需要组织中的员工能够充分理解市场需求结构、消费者的需求趋势，并在转化各类生产要素时形成即时性的生产方案设计、生产质量管控能力。之于个体，需要使其获得更为宽广的产品视野。之于团队，则需要群体获得知识外溢的人力资本红利。

1.2 学习能力要求

快速运营可以从两个视角展开：（1）从供给侧的视角展开，即经济组织获得垄断资源或商业信息后，率先实施对各类生产要素的转化工作，并在同业中首先向市场投放产品。如房地产企业。（2）从需求侧的视角展开，即经济组织洞察到目标消费群体的需求意向，以创造性的生产要素转化模式，在市场中首先投放满足目标消费者群体新近需求的产品。如高科技企业。在供给侧结构性改革背景下，从需求侧的视角展开快速运营将成为常态，所以这就对组织中员工队伍的学习能力提出了要求，即要求其能够捕获消费者心理、能够快速解决生产要素转化难题。

1.3 职业意识要求

快速运营不仅是一种商业模式，也是一种组织生产文化，若是组织中的员工队伍知难而退，势必会严重影响快速运营的状态。因此，这里就指向了员工队伍的职业意识要求。诸多同行试图从人机对接的效率层面来解决快速运营问题，实则背离了管理学中所提出的人本原则和效能原理。把员工看作与机器平行的生产要素，这属于泰罗制下的“科学管理原理”，但被实践证明是错误的。当这些员工存在着自信心不足，以至于通过离职、辞职等方式来回避快速运营要求，这将成为他们和组织的双重损失。因此，这里还需要重视职业意识要求。

2 人力资源管理的着力点

2.1 着力于构建交互式岗位能力

所谓“交互式岗位能力”可以简单理解为，使组织中的员工获得“一专多能”的岗位能力。“一专”类似于传统视域下的岗位能力建构，“多能”则要求员工在“总体工人”中的分工地位，获得前向岗位的基本能力。所谓“前向岗位”是指，基于按技术工艺流程所划分的岗位，处于本岗位的员工能够获取其下游岗位中的工作能力构建。这里的关键在于构建起员工的前向岗位基本能力，只有这样才能使组织对市场需求信息、消费者需求意向产生快速识别和应变能力，也才能降低关联岗位员工间的沟通成本，而提高对生产要素的转化效率。在人力资源管理中去构建员工的这种“多能”，除了依赖于传统的岗位培训外，还需在知识共享、团队作业中的“干中学”来获得。依据后者来获取前向岗位基本能力，能够显著降低组织中的人力资源管理成本。

2.2 着力于建设创新型员工队伍

这里以组织中的“总体工人”为对象，在全员范围内建设具有创新意识和创新能力的员工队伍。对于员工队伍而言，“创新意识”并不在于让他们时刻处于创新冲动之中，而是使他们能突破传统技术思路的束缚，以客户需求为中心探究生产要素转化的新方法、性思路。“创新能力”需在员工集体中得以形成，即应在团队作业层面来建设创新能力，其中不仅需要得到员工交互式岗位能力的支持，还需要在团队成员之间的知识共享、问题共讨中使他们获得岗位知识整合和迁移的能力。

2.3 着力于建立人本化组织生态

要使组织中的员工具有岗位知识整合和迁移的能力，还需要解决他们在岗位知识整合和迁移中的主观意愿问题，以岗位绩效考核所提供的倒逼效应，将无法持续推进该项能力的累积。在快速运营所培育的组织生态中充斥着“竞争”二字，而缺少对竞合关系的营造。目前，大多数组织在人力资源管理中，习惯于以员工岗位绩效考核为手段来提高单位工效，似乎只有这样才能满足快速运营的人力资源管理要求。这种基于经济人假设的人力资源管理模式，无益于快速运营质量的提高，反而会因员工队伍稳定性的降低而适得其反。因此，着力于建立人本化的组织生态，在该组织生态中使员工形成自信和提高自我效能，才能为快速运营提供不竭的内驱动力。

3 人力资源管理策略

3.1 以项目制作为人力资源管理的制度基础

在组织中建立快速运营的形态，需要以员工工作团队为人力资源管理对象，并在工作任务驱动下，使他们自觉获得适应快速运营的能力结构和思想意识。因此，应以项目制作为人力资源管理的制度基础。具体的实施办法为：（1）在项目团队（班组）内部建设学习型文化，激发起团队成员形成“一专多能”的意愿，并在工作任务驱动下使他们在岗位合作和知识交互中，逐步具备交互式的岗位能力；（2）以项目制定向开发激励政策，在事权与财权相匹配的原则下，使项目团队在完成快速运营任务的同时，按比例分享由快速运营所带来的经营红利。如：可以按照快速运营流程中的分工，将项目组分为采购项目组、生产项目组、销售项目组等，根据不同项目组的事权定向提供激励机制。

3.2 以学习型团队建设促进员工个体的成长

快速运营已成为当前生产和服务类组织的经营常态，在应对变化万千的市场环境时，需要让员工具备独当一面，以及随时替补上位的能力，所以还应以学习型团队建设来促进员工个体的成长（岗位能力成长、职业意识成长）。具体的实施办法为：（1）在激励机制设计方面，应鼓励各项目团队提出有助于提升快速运营质量的思路和方法，并在项目组员工之间的竞合关系培育下，奖励那些在实践中推动组织快速运营发展的员工个体。作为一类组织文化建设，项目团队的负责人应起到示范引领作用，如：根据所参与的每次快速运营工作，撰写工作笔记、提炼工作经验、总结工作不足等，并在小组学习会议中供团队成员分享与讨论。（2）在组织内部树立标杆，以宣传和表彰优秀员工代表的工作业绩，来向其他员工传递加强专业知识学习的重要性。此时，组织决策层应发扬企业家精神，即在激励制度设计上应勇于让优秀员工分享由员工工作模式改进所带来的快速运营红利。

3.3 以人性化管理的要求改革绩效管理模式

快速运营模式大量存在着小微企业，这样能够有效解决这类企业的资金约束问题，但也因过度重视传统的绩效考核管理，而使员工在岗位能力养成上出现短时和功利的问题。因此，应以人性化管理的要求来改革绩效管理模式。具体的实施办法为：（1）以项目组为单位，根据项目组的事权、组内员工的自我效能评价、效能等级与薪酬层级相匹配的制度安排，个性化的制订每位员工的绩效考核目标；（2）在末尾淘汰机制的作用下，按年度依据员工重新的自我效能评价、项目组考核结果，调整对每位员工的绩效考核目标。

3.4 以核心价值观调适与教育增强员工自信

针对组织快速运营模式的发展要求，应对组织的核心价值观进行调适，使其能够兼容推动快速运营发展的组织愿景。如：将“卓越成就未来”作为组织的核心价值观范畴。在岗位培训中应对员工开展组织核心价值观教育，通过联系员工的职业规划、树立标杆、开展仪式性活动等方式，来增强他们的工作自信。在教育增强员工自信的过程中，需重点关注组织中青年员工（30岁以下）的职业成长，可以针对青年员工专门开辟企业核心价值观教育专题，并以开展拓展活动来增进他们的团队归宿感和集体荣誉感。

4 小结

文章在快速运营视角下探讨人力资源管理议题，意在探析适应快速运营要求的组织员工队伍建设模式。将快速运营的内涵贯彻到各类型组织中时，不仅需要解决各岗位间的信息交互问题，还需从人力资源管理入手解决“人”的问题。从四个方面提出了人力资源管理的策略，即以项目制作为人力资源管理的制度基础、以学习型团队建设促进员工个体的成长、以人性化管理的要求改革绩效管理模式、以核心价值观调适与教育增强员工自信。