耿曼曼

摘要：伴随着新一轮的工作革命及《中国制造2025》白皮书的发布，企业的管理及盈利模式也发生了重大改变。在企业竞争越来越激烈、利润越来越薄的情形下，尤其在工业4.0智能制造时代，如何使用先进成本管控方法做好成本管控，增加经济效益，成为企业经营必须面对和解决的重要问题。基于此，本文针对制造企业成本管控问题进行论述，并提出相应的改进对策。

关键词：成本管控;作业成本法;制造企业

一、企业成本管控概述

（一）成本管控的含义

企业的成本管控包括成本分配与成本控制两大环节。成本分配主要解决如何归集、分配产品或服务的成本问题，其核心内容是成本核算;成本控制的根本目的是优化成本，提高投入产出比，即提升成本的相对价值，反映出运营效率的实质。

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，而将其它的费用作为期间费用。广义的成本概念，从产品形成的全过程来讲，包括上游、中游、下游等全部成本，即产品的开发设计成本（上游）、制造成本（中游）、销售营销成本和售后服务成本（下游）等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。本文论述的成本管控是广义的成本管控，泛指企业的一切开支及耗费。

（二）成本管控的意义

成本管理对于改进企业管理、提高企业整体管理水平具有重大意义，企业应当充分认识到成本管控的重要性，通过各种方法提高全体员工的成本管控意识，制定适合企业成本管控方法，建立相应的绩效考核制度，实现成本管控的目标。在高端制造业成为未来发展趋势的情形下，为企业未来的发展奠定良好的内部基础，需求新的增长点，以提升企业竞争力。

二、制造企业成本管控存在的问题及原因分析

（一）成本核算方法落后，不适应智能制造发展趋势

成本核算方法落后，先进的作业成本法在企业未得到推广。随着世界经济步入新常态时代，在低端制造业，由于人工、地价、要素等价格的上涨，进入微利时代，加之中美贸易摩擦不断，竞争优势越来越弱;为寻求未来新的发展点及长期的竞争优势，适应新一轮工业革命的趋势，实现自身制造业转型升级，中国政府提出了《中国制造2025》，在工业革命4.0时代，传统的成本管理无法适应高端智能制造发展的需要。传统的成本核算方法，间接成本的分摊即制造费用分摊，一般采用产量或者工作时间等单一分摊标准，无法满足生产发展日趋少量多样、对间接费用的分摊更加精细的要求，忽略了成本发生的过程和真正原因，简单粗暴的分摊方法常常会扭曲真实成本。核算不够精准，直接影响管理层的决策，又会导致错误的决策。

（二）成本管控理念落后，全员参与度不够

1.缺乏全面成本管理意识。首先，只关注制造成本，忽略其余成本。多年以来，成本管理经常在生产制造环节展开，很多人误以为成本管理是生产的事情，和其它经营环节关系不大，认为管好狭义的“成本”就可以了，缺乏全面战略成本管理的概念，忽略整个价值链上研发、设计、营销、运输、售后服务等成本。其次，仅看重显性成本，忽略比如开会成本、溝通成本、人才流动成本等隐形成本。在企业发展过程中，这些成本常常会被忽略，造成隐患。再者，缺乏产品生命周期全成本观念。

2.传统的成本管理，无专门成本管理团队。在传统的成本管理认知里，成本管控只是财务人员和老板的事情，没有专门成本管理团队，缺少全员参与意识， 无战略成本管理的观念。

3.财务人员成本管理观念落后。财务人员和管理者成本管理观念落后。财务人员缺乏管理会计业财融合的思维，现阶段成本管控局限于财务人员在办公室进行简单的分析和数据比对，不熟悉公司产品不了解公司战略，缺乏事前预测，事中控制，对公司决策毫无价值，不利于企业长期良性发展。

（三）成本管理激励机制不完善

1.成本管控目标过严过松，无法调动积极性。在制定成本目标的过程中，由于信息不对称、激励制度缺陷等原因，往往会出现目标过于宽松，无需职工投入百分之百的努力，轻而易举就能达到目标。反之，另一种情况是目标过严，得不到执行者的认可，职工无论如何努力，也无法达成目标。过严过松，一种压力过大，一种毫无压力，都无法调动积极性，最终达不到成本管控的目的。

2.激励机制形同虚设，成本控制无保障。无相应的奖惩激励机制，使目前成本管理普遍存在的问题。干好干坏一个样，大家失去积极性，成本控制毫无保障。

三、制造业成本管控的改进对策

（一）选用先进的成本核算方法

选用先进的成本核算方法。公司要根据企业规模及实际生产组织形式，择时机选用较为先进的作业成本法。作业成本法是指将完成作业所需耗用的资源成本分配给成本对象的一种过程。适用于产品种类多、工艺流程复杂且制造费用占比比重大的企业。

作业成本法可以获得更准确的产品成本。作业成本法采用多种成本动因作为间接成本的分配基础，基于作业及其成本之间的因果关系降低了在传统成本核算方式中容易出现的交叉补贴，可以获得更准确的产品成本。

作业成本法为战略管理提供信息支持。精确的成本计量可以为决策提供有效的数据，减少了传统成本信息对于决策的误导，确保决策的精准性与合理性。

作业成本法有助于改进成本控制。在分析生产流程时，可以获取对生产流程进行改进的数据和信息，以此作为作业管理法的基础，从成本动因上改进成本控制，降低非增值作业、提高增值作业的效率，持续成本精进。

（二）引进先进的成本管控理念，鼓励全员参与成本管理

1.强化全面成本管理意识。首先，实施全价值链的成本管控，关注生产环节以外的采购、研发设计、营销、售后服务成本，各个环节都要有目标成本。在产品设计阶段，必须对材料要求、加工工艺进行成本估算，而不是不惜一切代价设计出一个完美的产品，而超出客户的定制规格需求，这样就会出现质量过剩造成的浪费。产品研发设计单位须专注寻求物美价廉的创新材料，且产品设计更方便生产制造，以减少制造成本。在采购关键材料时，与供应商建立战略联盟，采购又快又好又便宜的材料。同时推行JIT及时制等精益生产，减少采购成本及存储成本。通过打破客户指定用料，导入智能竞标系统、捆绑竞标等创新手段，大幅降低采购材料成本。同时还有营销售后也不能忽略。其次，重视隐形成本及沉没成本。再者，关注一个产品线导入期、成长期、成熟期、衰退期即从生到死的成本。

2.建立跨边界跨组织的成本管理团队，实施战略成本管理。成立专门的成本管理团队，实施战略成本管理。实施战略成本管理的过程，是跨部门协同作战的过程，而绝不是财务部门孤军奋战。需进行全员动员，使成本管理深入人心，真正做到全员参与。比如由首席技术官负责产品开发，采购副总负责采购成本，技术质量经理负责质量成本，营销副总负责市场推广费用，行政财务负责人负责日常运营期间费用，组成一個权责分明，目标一致，沟通高效，形成一支协作无障碍的高效高素质的成本管理团队。这样，在全公司范围内，使每个员工自觉地提高自身的成本意识，养成节约成本的良好习惯，形成“成本管理，人人有责”的全面战略成本理念。

3.强化财务人员先进的成本管理观念。强化财务人员先进的成本管理观念，使财务人员具备管理会计业财融合的思维。通过定期培训和人才引进，促使财务人员进一步转变观念，应走出办公室，多去了解业务，熟悉公司产品特点，多去思考公司高管对战略、运营和绩效的思路和想法，使财务与业务能够进行良好的沟通合作，将各项成本费用分为固定和变动，可控和不可控，落实到各责任部门，提出具有建设性的成本管控建议，助力企业竞争力提升和可持续发展。

（三）创新激励制度，将成本控制纳入绩效考核

1.制定合理的成本管控目标，调动全员参与的积极性。企业应制定合理的成本管控目标。合理的目标是可实现的，而不是高不可攀，遥不可及，同时也需要执行者付出一定的努力可以实现的目标，才能够起到激励的作用。企业要以企业成本目标为导向，采用自上而下和自下而上相结合的方式制定成本目标，通过双向沟通让员工多参与，调动广大员工积极参与成本目标制定。

2.创新激励制度，成为成本控制的保障。围绕战略成本管理的要求，在考核目标合理的基础上，企业应专门制定多项细分并有针对性的制度，以便绩效考核。以往的经验告诉我们，考核须区分可控不可控，否则激励会形同虚设。比如：采购成本的高低，大部分责任应放在采购部门，若将材料采购成本过高不达标去考核生产部门经理，生产经理会产生不满情绪，无法调动成本管理的积极性。故每月财务人员进行结算时，须区分可控不可控，根据核算结果，对各部门统一实施激励，并将考核排名在公司宣传栏公告。另外，公司应定期组织优秀提案改善成果发布会，为优秀人员提供展示自我的机会，表彰优秀项目，对取得优异成果的项目及提案个人给与适当物质奖励和精神肯定。并将优秀提案及时推广至集团其它子公司。这些措施可以为成本管理保驾护航，成为实现成本控制目标的制度保障。

四、结语

面对日趋激烈的竞争环境和工业4.0时代的到来，国内人口、土地等生产要素红利的消失，企业一定要认识到成本管理的重要性。成本降低的过程和结果，不仅给企业带来可量化的利润，更是给企业在流程优化、管理水平、职工凝聚力等方面带来巨大的非量化收益。因此，企业应该不断深入了解成本发生的原因，建立完善成本管控体系，制定适合自身的成本管控策略，努力改善企业成本管理能力，力争将企业竞争力更上一层楼，提高到新的层次和水平。

参考文献：

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[3]陈丽华.作业成本法在企业成本管理中的应用实践[J].财会学习，2018，（35）：111-112.

[4]马忠民，刘宇.贸易战下先进制造业成本管理创新策略研究-基于价值链视角[J].商业会计，2018，（12）：16-18.

（作者单位：宁波群志光电有限公司）