郑海英

摘 要：在经济全球化背景下，越来越多的中小企业寻求通过出口进行海外扩张，进而提升企业的经营绩效。在出口模式的选择上，基于母公司控制权的区别，分为子公司和代理商两种。首先针对中小企业，研究两种出口模式下企业的投资成本、经营成本和企业跨国经营绩效的影响因素。其次对跨国公司对海外市场的控制程度取决于其采取何种控制类型，对每一种控制类型的特征及其适用的出口模式进行了分析。最后研究了中小企业选择出口模式的评估标准和步骤。总结出中小企业需在科学评估海外市场风险的基础上，结合公司竞争力和治理能力选择适合的出口模式。

关键词：中小企业；子公司；代理商；出口模式

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）10（b）-011-04

“一带一路”倡议为我国中小企业的发展提供了更多国际化的机会，而这也极大考验了这些企业在国际市场本地化的能力以及自身的核心竞争力。在跨国经营的过程中，企业必然会面临更为复杂、风险更高的國际化商业环境。因此，企业需要对具有发展潜力的外国市场进行评估，选择合适的进入模式打开海外市场。从控制权的角度区分，企业出口模式可以选择建立子公司，也可选择海外代理商。母公司可全资控股海外子公司，也可只占有部分股权。以子公司的模式进入海外市场存在诸多风险，其结果会导致中小企业国际化进程缓慢或者在东道国业绩不佳甚至最终退出当地市场，更为严重的还会影响企业的整体绩效。大型跨国公司可以通过多元化投资分散风险，而中小企业与之相比，抗风险能力明显不足。对于中小企业而言，一旦出现海外投资失败，对企业影响极大。因此，中小企业在向海外市场输出商品的过程中，应详细分析和评估风险，并选择与之能力和国际化进程相匹配的出口模式。

1 两种模式下投资成本和营运成本的比较分析

不同的跨国经营模式，其相关的投资、成本以及功能定位均不同，以下就企业在海外设立销售子公司和选择当地代理商的两种模式进行分析。

出口模式按类型可以分为两种情况：母公司持股/非母公司持股和配合型/委托型。海外销售子公司的情况属于母公司投资建立，即母公司持股型，出口企业拥有子公司的所有权。当地代理商或者进口商的情况属于非母公司持股型，即母公司不会进行直接投资，这一类的企业多数属于委托型，即出口企业将海外市场业务全部或者部分授权给独立的代理商。相应地，在配合型出口模式下，海外市场战略的选择要符合母公司的整体战略并且在其监控下实施。无论采用何种出口模式，海外销售实体都拥有出口公司的商品所有权，并将其销售给当地的零售商或者终端客户。换言之，出口商在海外设立销售子公司以及使用当地的代理商，都需要依靠后者来设计和实施当地的市场活动，包括进口、生产、存储以及销售。同时，海外销售实体还需要制定价格策略和信用政策，包括付款条件、信用期、风险管理等；通过市场调研确定用户群体和地区范围，组织实施当地的营销活动，在出口商提供的产品目录中筛选与当地市场需求相匹配的产品范围，并向母公司推荐最具市场潜力的产品。

如表1所示，两种模式下对资金需求的区别主要体现在初始投资上，尤其是在海外销售子公司模式下，母公司需要投入的固定资产在初始投资中所占比例较大。另外，在流动资金的需求方面，子公司的模式也比海外代理商的模式现金流压力更大，子公司初期需要储备一定量的存货以应对市场销售，这部分资金往往需要经过较长时间的周转才能收回。两种模式下，母公司都要给当地消费者提供信用政策和条款，这也会带来更多的现金流需求。成本方面，最为明显的差异是海外代理商的模式不会在当地产生任何运营成本。此外，子公司的模式会产生内部审计费用，母公司需要对子公司的资产进行审计，而独立代理商的资产是不需要审计的。

2 海外市场控制类型、特征及成本分析

控制成本是企业海外经营的一项主要成本，以下对国际市场渠道的控制进行重点分析，并研究其相关成本，其中所有权控制、国际审计适用子公司的出口模式，监督模式、社交控制和管理控制适用子公司代理商两种模式。

（1）所有权控制指股东对海外实体的所有权。在该种模式下，跨国公司通过指定最高管理层和交换股份的数量形成对海外实体的实际控制，所有权控制包括其他各种控制类型的权力范围，即该种控制类型属于最高级别的控制。

（2）国际审计指通过收集子公司财务和法律的信息，确保子公司有形资产和无形资产的安全性，评估子公司的财务绩效。海外经营实体的负责人被授权定期查看财务报告和法律状况，母公司还要对相关信息进行审计，以确保其准确性和真实性。值得注意的是，很多海外独立代理商是不会允许供货商进行相关审计的。

（3）监督模式指通过对公司活动（过程控制）和结果（输出控制）的监督搜集非财务信息。母公司有权利监控海外子公司的经营过程和结果，而对于代理商的监控首先需要经过对方的同意，其次监控的范围仅仅局限于经营结果，即出口企业只能通过获取产品的销量、市场份额和产品覆盖范围等相关信息对代理商的经营结果进行监控。一般情况下，母公司不可能对代理商进行过程监控和正式的审查，但可以对代理商进行非正式的审查。例如，代理商通常会向出口企业提供消费者对产品、营销等的要求和满意度分析报告，以配合出口企业进行产品、业务的调整，进而更好地响应消费者的需求。

（4）社交控制指在某种关系下，各参与群体自我控制的程度。在自我监督的情况下，参与双方会考虑对方的利益、行为模式并采取积极行动促进和维系双方的关系。这种现象经常出现在参与双方之间有比较强的社交纽带联系，比如配合母公司开展海外业务的销售子公司，以及互相信任的出口商和进口商。最为关键的是，双方会为维持长久稳定的关系而作出努力。

（5）管理控制指公司对其他企业在战略设计、实施和决策方面的影响能力。所有权控制也包括管理控制，但是为了准确获取子公司相关数据，控股公司需要进行细致的审计和监督，否则母公司对子公司的管理控制是无法实现的。

有经验的跨国公司都会设有国际审计的相关部门和人员，对其国外子公司进行持续的审查和监控。他们会在关键岗位指派对公司忠诚度高且具有自我控制能力的员工，相应地，后者也会采取配合母公司的人事政策。为了获取准确的信息进行管理控制，跨国公司必须详细规划实施方案，而这必然导致成本的增加和各种复杂混合的管理模式，即所有权并不等同于控制，管理控制需要母公司付出更多的成本。

Bello（1997）的研究表明，即使没有股权投资，通过不同的治理机制，跨国公司也可以取得对海外代理商充分而有效的管理控制。治理机制通常包括产出控制以及允许并促进双方对称行为模式的手段（如弹性或灵活性机制）。其研究同时表明，出口商选择代理商模式进行产品出口，若能对代理商的产出进行有效控制并保持双方的灵活性，出口商在当地市场的业绩将得到极大地提升。除了监督机制，其他的治理机制（如激励）也会促进代理商的角色绩效，包括冲突解决方案、市场发展计划、销售支持政策、培训项目、提供管理建议等（表2）。

由于这些措施很大程度上满足了代理商的经营需求，多数情况下都是比较有效的。但是，采取激励措施以及监督等方式进行控制对于出口商而言意味着成本的大幅增加，所以这种方式适用于规模较大的企业或者企业集团。

Obadia（2017）在进一步的研究中，提出中小企业可以通过经济政策实现对海外代理商的控制。其研究表明，建立强有力的社交关系，发展对称行为模式，可以消除或减少代理商采取相反效果的举动，使双方利益保持一致。如果出口商能够意识到其与海外独立代理商的关系不是短期交易而是长期合作的关系，他们才有可能应用各种有效的管理工具处理双方关系，并在国际经营中获得较高水平的管理控制能力。通过外国代理商的方式输出产品相较于子公司的模式，意味着投资成本的降低并且即使在较低的销售水平下也能够获利。

3 中小企业出口模式的评估和选择

毫无疑问，中小企业和大型跨国公司拥有的远程控制能力不同，在不同国家不应该采取相同的投资模式，在不同销售规模下管理模式也会有所区别。所以，中小企业不能预设首选出口模式，而是应该采取科学的评估方法选择最佳的出口模式，以下基于子公司模式和代理商模式进行分析（表3）。

中小企业出口模式的评估包括以下三个阶段，只有满足三个阶段不同的评估标准，中小企业才可选择子公司的模式；只要有一个阶段的评估结论为否，中小企业就应该选择海外代理商的模式。

（1）评估出口商的资源和竞争力。无论选择何种出口模式，其市场定位都是一致的，即作为出口商的渠道进入海外市场，对中小企业来说，这一阶段的评估尤为关键，中小企业必须极为细致并尽可能评估其管理外国子公司的能力。

出口企业的资源和竞争力体现在是否能够有效运营海外子公司，包括财务和人力资源能否转换为控制和管理一家外国子公司的能力，以及能否与资源要素（如政府职能、法律法规体系、零售商和用户等）形成良性互动。企业国际化的关键要素是其控制结构是否能与国际经营活动相匹配，定位于委托型出口模式的控制方式，相对成本更低也更容易操作。首次进行海外扩张的中小企业，使用外国的代理商，可以更为快速地进入海外市场。随着代理商数量的增加，中小企业会在不同地区积累国际经营活动的经验，提升公司治理能力。当其可以承担开设海外子公司的高额成本并且控制能力也与之相符时，中小企业才可以开始进一步的扩张并采取子公司的出口模式。

（2）评估海外市场风险。第二阶段的评估重点为输出市场的风险特征，在风险较高的地区，中小企业应考虑代理商的出口模式。不同的国家和地区，其市场风险特征不同，中小企业需要针对出口地的不同进行详细评估，而这些风险又和出口模式相关，即在不同出口模式下，同一市场的风险特征也不尽相同，最终承担这些风险的是出口商。

表4为不同出口模式下的风险分析，建立子公司的配合型出口模式，会增加风险程度（如资金需求量更大）和风险规模（如使出口商遭受更多损失）。国际商业活动的风险具有多面性，包括财务风险、国家风险、社会文化风险和机会主义风险。社会文化风险产生于外国员工对于商业活动的目的有不同的理解，和母公司的价值取向会有冲突以及由于文化环境不同导致的沟通和协调成本。机会主义风险指的是子公司或者代理商模式下，可能给国际经营带来问题的行为风险，虽然机会主义行为普遍存在于人们的相互关系中，但是在国际商业活动中，表现得更为常见也更为严重。

由表1和表4可知，两种模式下财务风险的程度不同。子公司对初始投资的需求更大，而這一前期成本会给出口商带来诸多风险，比如汇率风险以及当地外资企业直接投资相关法规（如对母公司持股比例的限制、预提所得税政策等）可能给子公司带来的价值变化。随着子公司业务的开展，风险程度也随之上升。海关法规和销售许可权可能会限制子公司的产品数量，此外，外国子公司需要持续投入固定成本并偿还银行等金融机构的贷款，这些都会给母公司带来较大的现金流负担。

由于很多因素都无法定量分析，因此风险规模的评估会更为困难。虽然与当地消费者相关的应收账款风险比较容易衡量，但是还需要考虑企业能否快速而有效地实施收款程序。而应收账款的回收措施是否有效不仅仅取决于公司的财务状况，更取决于公司的竞争能力。即使是最有经验的出口商也会面临文化风险，即在对子公司实施管理和监控中需要解决的文化差异问题。在子公司模式下，出口商需要协调与当地政府、监管机构以及当地消费者之间的多方关系，而在代理商模式下，这些都是由代理商来协调的。机会主义风险在子公司模式下也更为明显，尤其是在子公司拥有大量有形资产和无形资产的情况下，风险更高。

虽然很多企业都能识别上述风险并意识到风险对于国际商业活动的影响，但并不能对风险进行科学评估。如果这一阶段的风险评估结果显示公司海外市场的风险水平较高，则不宜采取股权投资性质的子公司出口模式。

（3）销售预测评估。选择出口模式的第三阶段评估标准是销售预测，即根据项目规模和外国经营情况预测其利润水平。子公司模式下，由于营运资本需求较大且固定成本占比较高，因此需要比代理商模式下的销售收入更高，出口商才能盈利。基于资源和竞争力水平，出口商能否准确预测进入某海外市场的销售收入，是评估其销售预测是否合理的附加条件。销售预测首先需要判断当地市场的销量水平以及消费者可以接受的价格水平（子公司和代理商两种模式需分别预测）；其次，根据不同出口企业的评估标准，选择项目期限，评估是否能够盈利。子公司可以按表2提供的营运成本项目进行销售预测的快速评估，首先确定转移价格水平（应保证子公司和代理商的转移价格水平相近），并由此确定子公司的边际利润；其次，根据出口商选择的项目期限，将边际利润与成本（投资成本、营运成本和监管成本）之和进行比较。若边际利润大于各项成本之和，则选择子公司的模式，即子公司虽然成本较代理商更高，但可以通过更高的收入获得同等水平的利润。反之，则选择代理商的模式更为合理，此时只需要投入有限的成本即可为母公司提供同样的边际利润，而且对于海外市场的销售收入无影响。

并不是所有出口商都会采用上述评估标准进行出口模式的选择，有些企业相对利润水平，更为看重的是公司战略的实施。有些企业需要建立复杂的控制体系，这一目标的达成必须通过设置大量的海外子公司才能实现。子公司数量较少的情况下，这些企业显然无法实现盈利，只有快速开设一系列的外国子公司，出口商才能获取利润。由此可见，通过设立子公司达到盈利目的的策略对母公司的资金需求巨大，包括初始投资和海外市场的营运成本，而这对于中小企业则更为困难。

4 结语

随着经济全球化的不断深入，中小企业利用国内国际两种资源和两个市场，开展国际化经营，提升自身经济实力已成为必然。“一带一路”倡议的提出，使我国企业国际化迎来新的转折点。每个特定企业的情况不同，可选择的出口模式也不仅仅局限于子公司和代理商两种类型。在评估过程中，中小企业需要从若干可供选择的方案中寻求能够降低风险并提升公司绩效的最优模式。中小企业在选择出口模式的过程中，应考虑企业和海外市场的相关特征以及公司的战略目标。基于子公司和代理商的比较，对中小企业出口模式进行评估的核心在于出口商是否能够准确评估风险并做出科学选择。在海外市场有比较大的潜力且风险水平较低的情况下，如果出口商具备合理的控制手段和治理结构，则子公司模式会是进入当地市场的理想选择。反之，如果不具备上述条件，则代理商模式更为适合。

参考文献

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