刘海兰

品牌方通过代理商扩展产品销售渠道，使自己的产品迅速走向消费者，从而实现商品利益的快速转化。品牌方认为只有掌握以下几方面的主动权，才能使代理商真正成为自己的得力助手，而代理商对品牌方的误解也恰恰就是从以下几方面的所谓“主动权”上开始的。

利益的主动权

通常品牌方都有几家、有的甚至有数十家代理商，代理商之间存在实力与信誉的差别，也造成了品牌方对代理商的不同态度。品牌方经常出于利益上的考虑把一些代理商砍掉，这种事情在国内市场经常发生，作为代理商对此既十分愤怒却又无可奈何。例如，某国际知名品牌在某市有一批代理商，部分代理的业绩良好，部分业绩很差。品牌方的做法是直接取消现阶段业绩差的代理商资格，这不仅会使被取消资格的代理商利益受到很大损失，也会使那些业绩在被取消边缘的代理商们直接放弃努力。品牌方不顾代理商多年的苦心经营，不考虑市场等大环境影响，遇到代理业绩下滑就采取断然不合作的措施，这对代理商来说是不公正的。品牌方掌握利益主动权时也要考虑代理商的利益，不能只看到眼前的收入，也应看到代理商的付出，遇到市场逆境，应更多地为代理商提供帮助，而不是断然撕毁合约。

营销策略的主动权

代理商与品牌方是合作伙伴，但如果因为营销策略而产生分歧，就会影响代理商与品牌方合作的亲密关系。通常品牌方认为代理商只需负责产品的销售，产品销售业绩良好就可以了，不希望代理商对其未来产品开发指手画脚。代理商也同样不希望品牌方对其销售进行干预，认为只要有好的销售业绩就是最好的价值证明。但其实，代理商是站在第一线与顾客接触，最了解顾客需求的人，他们的意见一般情况下代表了顾客的需求，可以避免新产品没有市场的窘境。品牌方对渠道和市场的了解需要代理商提供真实详尽的信息，如果品牌方不能经常了解渠道和市场信息，拍脑袋制定策略，或者只是看些行业大数据而对自家产品在渠道中遇到的困难不闻不问，那么品牌方制定出来的政策，或据此研发出来的新产品在遇到市场实际情况时多半也会出现各种各样的问题。同样，代理商也有必要悉心听取品牌方对产品定位、消费群的想法，双方共同参与营销大计，制订未来产品开发计划，才会有事半功倍的效果出现。

管理制度的主动权

有些品牌方没有明确对代理商的管理制度，或空有管理制度没有强有力的监督执行体系，都会产生代理商管理方面的混乱等问题。但是，也有些代理制度混乱的原因是品牌方过分强调管理制度的主动权，朝令夕改，导致代理商来不及学习新制度，在新旧制度的冲突中左右为难。代理商管理制度是品牌方为了制约代理商，规范代理商行为的制度保证，品牌方只有制定正确、合理、稳定的代理商管理制度，才能从根本上解决代理商经营混乱的局面，为品牌方的发展起到良好的促进作用。

效益的主动权

品牌方的传统做法只是将产品卖给代理商，而不负责代理商的利益收成。现代品牌方应将不关心代理商生存的观念改正。代理商没赚到钱，产品卖不出去，也许短期内品牌方会有比较好的效益，但对长期发展却是灾难，品牌方不能使代理商赚钱只是“杀鸡取卯”。品牌方要想取得长期稳定的利益，应该想办法让代理商不断地取得利益，增长他们的信心。这样，他们才能为你不断创造财富。

奖惩的主动权

激励能使代理商发挥自己的全部力量，惩罚能够使代理商发现自身的缺点与不足。惩罚手段的使用通常表明这家代理商市场开拓的能力严重不足，品牌方随时可能会终止代理关系。代理商销售进度不如预期或严重落后时，品牌方应与代理商共同检讨，找到改进的方法，帮助代理商達到预期的销售目标或者任务。

培训的主动权

品牌方只有不断提高自己代理商的综合素质，才能在商品大潮中保持优势地位。品牌方对代理商经营素质的培训，可以降低代理商市场危机的形成。但品牌方不能使代理商对品牌方产生依赖心里，这种依赖对品牌方或者代理商的发展只能产生负面作用。代理商是品牌方市场开拓的主要工具。与代理商建立良好的关系才能在文化差异、不同地区的市场上迅速取得成功。品牌方要努力争取适合自己的代理商，在处理代理商关系中争取主动权，避免错误方式及其负面影响，才能自由翱翔于市场的天空。