Sanjay Goel 吕峰

正如人生处在不同阶段，要面对不同的问题，企业也是如此。在企业发展的不同阶段，企业家要优先地或者说侧重地解决关键问题。有关企业发展阶段的划分有不同的标准，我们将企业发展历程简单地定义为三个阶段：创始阶段、成长阶段和巩固阶段。在这三个阶段中，家族企业都会面对不同类型的挑战，事实上，为了更好地领导家族企业，在不同阶段，家族企业领导者需要集中注意力，抓住发展中的主要矛盾，通过扎扎实实的工作来保障企业平稳发展。下面，我们将进一步分析在家族企业发展的不同阶段，企业家应该有怎样的表现。

创始阶段

创办一个企业是一项艰巨的工作。一个想法先是在创始人头脑中闪现，再经过不断的揣摩，从各个角度反复审视它的可行性以及它对个人和家庭的影响。从某种角度看，家族企业的诞生是家族中某个成员企业家精神的一种外在表现。做出家族创业的决策并非易事，因为这不仅仅是理性的问题，还会涉及感性因素。不管怎样，如果企业已经注册下来并且开始按照创始人最先的设想推展开来，为了让企业能够顺利渡过初创期的难关，此时的创始人就需要认真地思考以下工作。

资源的梳理 家族企业创始人必须能够吸引资金、人力、社会关系等资源，这样才能顺利地开展业务。在创始阶段，企业所能够得到的资源是有限的，这时创始人本身是最关键的资源杠杆。创始人向周围的相关者表达自己的愿景并赢得信任，这样不仅能够降低企业的风险，而且能够吸引不同的资源所有者加入进来。创业并不是一件容易的事，创始人必须要不屈不挠，并保持积极向上，这样才能够传递出积极的信号，从而受到不同利益相关者的欢迎。除此之外，为了得到更多的支持，创始人不仅要认认真真地把手中的工作做好，还必须能够不断产生新的想法，并通过一些切实的手段让那些资源所有者乐意采纳这些想法。

夯实业务能力基础 在创始阶段，通过不断的试错，企业家需要逐渐完善并最终确定业务的价值链和相关供应链，从而使业务模型真正成熟起来。成熟的业务活动能够带来生产的一致性和稳定性，进而确保关键利益相关者（客户、供应商、员工等）的可持续性。例如，成熟稳定的业务更容易获得客户的信赖，并且能更有效地嵌入到客戶的管理体系中。与此同时，创始企业也必须注意进行技术储备和能力建设，这些都将为未来实现快速增长奠定基础。

建立企业的伦理原则 在创始阶段，企业家还需要通过自己的身体力行为企业建立行为的界限。创业者所秉持的理念和原则，通常是来自其原点家庭一贯的价值观。如果有些原点家庭已经有了类似价值观的条文或规定，例如中国传统中所谓的家风家训家规等，创始人不妨将它搬到企业中，那些对家族发展有积极影响的理念也会极大地影响和塑造内部员工的行为、企业决策原则以及企业与周边利益相关者互动时的做事方式。从某种角度看，企业的伦理原则构成了企业的创始条件。对于试图将经营不断延续下去的家族企业而言，伦理原则是一个特别重要的组成部分。在明确伦理原则体系下，企业就不会因为领导者的代际更替而失去了原有的色彩和优秀的经营方式。在创始人的不断强化下，他所订立的伦理原则将成为家族企业的默认基因，会在相当长的一段时间内影响企业的发展，即使创始人离开了领导岗位，后继者也必须要时刻恪守。

成长阶段

随着企业商业模式的稳定和市场竞争力的不断提升，企业营收也进入了一个更容易控制的状态，这时的企业就进入了成长阶段：公司规模迅速扩大，客户不断增长，同时规模性带来了成本降低。不得不说，这是一个美妙的阶段，不过，此时家族企业除了要保持运营的可靠和持续卓越之外，还需要注意以下工作：

确定关键目标并确定优先事项 在创始阶段，企业还在不断尝试判断市场需求来最终确定产品，并根据其所吸引的资源来研究商业模式的可行性。而在成长阶段，家族企业领导者基本上可以确定企业的最终状态：主营业务是什么；如何稳定地扩大主营业务；对客户的承诺是什么；采取怎样的方式才能更有效地实现承诺等。因此，在这个阶段，领导者一定要极其明确地确定整个企业的关键业绩指标，并且要清楚地知道，为了实现战略目标，企业在战略手段的选择上必须分出轻重缓急。

鼓励吸收新思想 商业模式正确性的验证以及创始阶段的巨大成功常常会使家族企业领导者变得自大，并且由于过度自信而无法接受新的想法。这对于企业的持续成长显然是非常不利的。为了能够不断吸收企业外部的新想法，家族企业领导层必须要注意培养谦虚的精神和表现出谦虚的行为。这并不困难，只要做到“主动倾听”即可，这样就可以密切关注外围客户的需求，从而防止公司形成信息孤岛而停滞不前。随着新想法的涌现，企业的能力会不断强化，理念也不会落后于时代，内部的管理体系也有了变革改善的强劲动力。还不止于此，因为谦虚和对新思想的开放，也会让整个家庭表现出巨大的活力。

制度化企业家精神 成长阶段的企业，最大的问题就是创新的不足。因此要特别提醒，在此阶段，企业领导者的一项重要工作就是鼓励内部企业家精神的发展，也就是说，促进每个员工，不仅仅是家庭成员还包括非家庭员工，在整个组织职责范围内的创新行为，给他们空间和机会，让他们能够积极思考，在企业平台上提出和实施创新行为。这样做并不意味着员工不会专注于当前的运营。相反，这意味着他们总是会抓住机会改善运营，并能够从更广阔的角度来看待自己的工作。将企业家精神制度化，可以保障企业家精神不会因为企业的成熟和已取得的成绩而松懈，还可以保有企业优秀的家族和非家族雇员。

巩固阶段

在巩固阶段，家族企业的生存已经不是问题。为了确保企业的可持续发展，企业领导者必须妥善处理家族利益和企业所有权之间的关系。当然，尽管有时候涉及家族企业治理的问题会令人头疼，但从财务构架的角度来看这并不困难。从企业的长远发展看，以下几个问题才是领导者需要特别关注的：

企业层面战略的考虑 通过企业现有业务而发展出来的资源和能力，在企业家精神的驅动下，可以进入新的业务领域。这就是企业能力的扩展。在新的业务领域，家庭成员可以得到磨练，他们能够将自己在当前业务中所掌握的业务知识和管理技能进行新的尝试。这些新的业务布局，可能是相关的也可能是不相关的，可能是有意为之也可能是个体家族成员的率性随意，但不管怎样，这些得到母公司支持的新业务自然会与母公司保持着千丝万缕的联系，通过进一步的整合和协调，家族企业就可以向集团化的方向发展。有关这个话题，我们在之前的专栏里曾经讨论过。企业的多元扩张不仅有助于分散经济风险，从企业家精神的角度看，它也是在鼓励家族中新的创业精神，尤其是对年轻的家族成员，他们需要凸显自己的特色。我们甚至可以发现，那些鼓励创业的家族企业简直就是各种创业思想最强大的资源支持者和孵化者。

评估家族成员的管理能力 家族企业领导者必须坦诚地评估家族成员的企业家精神水平，这个评估对于家族企业的未来管理模式尤为重要。有些家族成员可能是当前企业的优秀管理者，而另一些家族成员可能更擅长在创始和成长阶段领导企业，因此要将合适的家族成员安排到合适的岗位上，使得每个家族成员都有发挥自己能力的可能。当然，如果家族成员能力还达不到要求，那可以为他们安排必要的助手，例如，一些专业人士可以提供顾问式的服务，从而使得新想法得以迅速执行和扩展。所以，客观、充分地认识到家族成员存在的技能差距，就可以有针对性地通过各种方式来消除它。

培养多个所有者 在这一阶段，家族企业可以鼓励有创业想法的家族成员以其自有资金来实现自己的想法，家族企业可以扮演投资伙伴的角色。这样的做法，也不一定仅限于家族成员。企业的其他人员，包括高级管理者或者技术人员，如果有创业的想法，或者得到来自家族企业的支持。这样的情况应该和当年家族企业创始人所经历的有些相似。鼓励内部人创业能够发展出更多元化的企业状态。此外，可能是出于风险管理的原因，也可能是经营方向的选择，有些业务会从家族企业中剥离出来，这些业务可能会被其它公司收购，也可以由非家族管理者也就是那些业务的目前管理者收购，当然，家族企业可以在这些企业中保留一些所有权。

能够长期生存和发展的家族企业通常都会经历三个不同的阶段：创始、成长和巩固。企业家的作用和活动随家族企业的发展阶段而变化。企业总是在不断变化的，业务的发展，组织的规范，不断增加的家族和非家族雇员，在某些情况下还引入了非家族所有者，这些变化都给企业领导者提出了新的课题。以上我们列举出了家族企业领导者应该特别关注的问题，对这些问题的思考和应对，从长远来看，可以增加家族企业可持续发展的可能性。

吕峰 南开大学现代管理研究所所长，研究方向主要集中在战略管理、人力资源管理和领导行为方面。