宗亚力

(徐州仁慈医院，江苏 徐州 221000，rcyy_zyl@126.com)

1 “4+4”医院管理模式的构建背景

1.1 相关理论的内涵借鉴

1991年国际石油组织在世界勘探大会首次提出了HSE管理模式[1]，2001年中国石油集团在其基础上,提出了质量(Quality)、健康(Health)、安全(Safety)与环境(Environment)一体化的QHSE管理模式，该模式的成功应用促进了企业高质量、健康、可持续发展，2018年跻身世界500强排行榜第4名[2]。随后有医院引入QHSE管理模式，并在实践中成功应用[3]。这种模式有利于促进医院加强内涵式管理，提高医疗质量，但对患者的需求关注并不凸显。

价值医疗的理念起源于美国。1992年哈佛大学研发出以资源消耗为基础、以相对价值为尺度来支付医务工作人员劳务费用的方法，视为价值医疗的早期萌芽[4]。2006年哈佛大学商学院的迈克尔·波特等人提出了医疗服务价值的定义:医疗服务价值是单位医疗投入的健康产出，是与成本相关的疗效。这种疗效是医疗服务在一段时间内给患者带来的效果，不仅包括狭义的临床结果，也包括诊疗效果、恢复过程、心理状态以及患者诊疗后的生活质量[4]。

价值医疗的基本理念是追求性价比高的医疗服务，即以较低的成本取得医疗质量/效果的最大化，医疗质量是价值医疗的核心。卫生经济学家将其称为“最高性价比的医疗”，倡导从传统医疗服务转型为“以人为本的一体化服务”，实现供给侧(医疗机构)与需求侧(患者与健康人群)利益的平衡。

1.2 “4+4”医院管理模式的提出

随着国家医药卫生体制改革不断深化和健康中国战略的推进,我国的医疗卫生事业取得了长足的进步，医院也获得了良好的发展机遇[5-6]。探求高效的医院管理模式，将国家医改政策和健康中国战略融入医院管理体系,实现医院高质量发展，满足人民群众健康需求的获得感，是医院管理者的紧迫课题[7]。

欧美医院管理模式多是董事会领导下的院长负责制，在我国，绩效管理模式是常见的医院管理模式,虽符合“多劳多得、优绩优酬”的基本要求，有利于提高医护人员的积极性，但重点是更关注机构内部的医疗质量及经济效益，对患者需求和医院社会效益显然关注不够[9-10]。

徐州仁慈医院是一家成立20年的民营非营利性医院，依据国务院办公厅《三级公立医院绩效考核工作意见》、JCI国际标准、江苏省卫健委《三级综合医院评审标准实施细则》等行业规则为参考[12]，按照医院发展的客观规律，学习借鉴现代管理理论和方法，将医院管理的核心内容和关键指标确定为“人员、质量、服务、运营”，把患者需求的核心要素概括为“效果、关怀、费用、环境”，把考核医院发展的关键指标与衡量患者就医感受的核心要素进行对接，构建了可复制、可量化、可考核的“4+4”精细化管理模式。

2 “4+4”医院管理模式的内涵解译

2.1 医院管理的核心内容和关键指标

在医院管理中“人员、质量、服务、运营”这四方面是医院内部管理的核心，是医院治理体系的主要内在因素，更是考量科室综合管理的关键指标。

第一，人员。人是生产力发展的第一要素，也是医院发展的关键要素。既要引进人才、用好人才，更要在现有员工中培养自己的人才。人才培养是个系统工程。医院采取了普适性培训与专科性培训相结合、全员职业规划与精准扶持培养相结合、绩效考核与奖励梯级相结合、员工职业目标与医院发展愿景相融合。首先归纳出共性的知识、技能进行全院的统一培训、考核，科室再进行个性化要求的培训，通过培训、实践、再培训的方法，提高员工整体的综合素质，保证医疗质量，提高医院整体运营效率；同时建立人才测评模型，全面评价员工，通过多方面的测评和考核，提高岗位和能力的匹配度，针对不同类型的员工，做到重点培养，精准扶持，快速有效提拔人才、放手大胆使用人才。明确岗位职责，明晰工作任务，明确晋升渠道，协助员工正确进行职业规划，促进员工稳定健康的发展；通过绩效和奖励梯级的管控，促进各级管理者和员工完成目标规划，提高个人、部门和医院业绩；塑造和强化医院价值观，磁性医院文化，将员工的个人前景与医院愿景和谐共生，提升员工归属感，由利益共同体、事业共同体，最终形成真正的命运共同体，实现共生共荣、同创共享，从而促进医院与员工的健康持续发展。

第二，质量。质量与安全是医院管理永恒不变的主题。质量管理以制度和规范为核心，是保证质量与安全的唯一抓手。在强化突出医疗各项核心制度、关键指标执行的同时，重点建立、健全具有医院特色的制度和流程，严格落实，实行闭环管理，整合医院内外优质技术，规范诊疗流程，临床医护人员以科室为单位利用多媒体对每例手术进行讨论评价，不断完善高质量同质化的诊疗过程。质量控制遵循“答案就在现场”的理念及时发现问题、改进不足、总结经验，培养了一支技术过硬、职业素养高超的团队。重视后勤设施、设备运行、信息安全、消防安全等协调工作，全面有序发展。

第三，服务。“患者需求至上”是一种医疗服务方式。以不断提升患者的就医体验为核心，最大限度地满足不同层次患者的需求是决定医院服务优劣的关键。提升服务水平，是医院实现社会效益的重要途径，也是落实“患者需求至上”的需要。

不断强化和完善双重“理念”制，即：临床科室传承“患者至上”的理念、院级管理树立“临床科室也是客户，服务也是管理”的理念，通过院、科两级携手努力，将改善患者就医感受作为共同出发点，加强服务的细节管理，注重服务实效，真正为群众提供优质、安全、满意的服务，满足不同层次的患者需求，赢得患者的口碑与信任，提升了医院的美誉度与知名度，不断夯实医院品牌，助力医院的发展。

第四，运营。运营是医院提升发展的生命保障通路，运营管理以效率为核心，以征收节流为关键，外树形象内练本领，实现效益与效能双丰收。提升健康资源利用效率，减少浪费，加强与相关服务体系的关联整合，重视公益事业的拓展与落实。不断完善绩效考核与分配机制，降成本、提效率，建立良好的运营机制，助力医院实现社会效益和内涵式发展。

2.2 患者需求和就医感受的核心要素

改善患者就医体验，“一切以患者为中心”已经成为建设人文医院的共识，也是医院管理的目的和落脚点之一。我们将患者需求其归纳为“效果、关怀、费用、环境”四个要素。

第一，效果。在改善患者就医感受的四要素中，以治疗效果为核心，是所有患者关注的第一要素，医疗质量和安全是治疗效果的保证，高质量的医疗能保证患者安全。有效的治疗措施，快速的身体康复，是医患双方共同的追求。我们既要追求理想的治愈效果，又要坦然面对医学的不确定性，医生的良知与同理心可以弥补由于医学的不完美带给患者的感受，让其即便面对不好的结果，也能够内心得到安慰。

第二，关怀。医护人员在服务过程中除了为患者提供必需的诊疗技术服务外，还要为患者提供精神和情感的关怀，以满足患者的心身需求。

关怀以“爱”为核心。现代医学已由“生物医学模式”向“生物-心理-社会医学模式”转变，在医学照护的基础上，更加关注人的心理感受，新医学模式对医学人文关怀提出了更高的要求[13]。医学面临的对象不仅仅是疾病，而是具有智商和情商的独特个体——人。在以人为本的理念指导下，医疗的目标已远非简单的治病救人，医疗大健康背景下催生出的精准化、个体化治疗理念时刻提醒我们在医疗之外，实施相对应的人文关怀措施，以心理干预和充分沟通为手段，将人文关怀作为治疗手段一部分，将患者心身痊愈作为诊疗核心。

第三，费用。“费用”同样影响着患者的就医感受，如医院有无明晰的收费标准、收费是否合理、各类医疗保险报销比例等。在现阶段，过度检查和过度治疗的不良现象仍然存在，“看病难，看病贵”仍是影响医患关系的重要因素。首先应破除逐利行为，让医疗回归公益性，提供高性价比的医疗服务，以较低的成本取得医疗质量/效果的最大化，满足基本医疗卫生服务，维护人们身体健康的基本需求，是医疗机构的职责要求，应该成为我们努力的方向。

新技术和新材料的涌现推动了医疗技术的突飞猛进，同时带来了医疗价格的快速攀升。在提供基础公益医疗服务的前提下，同时提供高端优质医疗服务，也可满足不同患者的多层次需求，也是医院多维度发展的一个方面。

第四，环境。医院环境状况影响患者的心理感受，继而关系着治疗效果及疾病的转归。医院的物理环境是影响患者疗效的基础因素，安全、整洁、便捷的环境便于接受医疗服务；而医院的社会环境更对患者的生理、心理和情感有着密切的影响，以患者为中心的人性化流程设计、患者隐私的保护、良好的医患沟通和友好的医院规则等软环境，更是影响患者体验感的重要因素。

随着人民生活质量的提高，消费观念逐渐趋向追求高质量与美观舒适的生活空间，良好的环境也成为患者选择医院的一把标尺。安全、舒适的医院环境对患者康复有着积极的意义，也是改善医院形象，打造医院品牌的外在要求。

“4+4”管理模式以患者为中心，外部突出患者需求的四个要素，内部强调医院管理四个核心内容，双方互相促进，共同发展，全面推动了医院各项工作的有序提高。

3 “4+4”医院管理模式的实践路径

我们在实践工作中，牢牢把握医院管理的核心内容和关键指标，并与改善患者需求的工作目标相结合，以患者需求为工作导向，并与改善医院管理的核心内容相结合，实行闭环管理、持续改进医疗质量与患者感受，推动了医院管理质量的不断提高[14-15]。我们体会该模式成功应用，应把握关键路径的精准落地：

3.1 创新设计组织结构，匹配“4+4”管理模式

组织结构是医院管理模式的基础和推动力。常见的组织结构以职能划分各部门，但由于职能难以绝对厘清，容易产生职能重叠或空缺，导致相关部门间的职责模糊不清；并且这种组织结构多局限于对内部职能管理，缺乏对患者需求的考量。

我们创新设计了与“4+4”医院管理模式相匹配的组织结构，机构分为医疗管理中心、运营管理中心和保障支持中心，各由一名副院长直属领导。医疗管理中心下辖医务处、质控科、护理部、院感科、医患办、门诊部、信息科及临床科室等，负责直接面向患者、医疗一线相关工作，运营管理中心包括运营办、客服部、医保办、采购办、物价科、人资部、财务科等部门，负责医院运营管理，保障支持中心包括总务处、基建科、保卫科、病服科等，负责医院的后勤保障，同时设立各委员会、督导考核组，辅助进行决策、督导。

该组织模式厘清了院科两级的管理职能，强化专业委员会的职能。职能集中统一，有利于发挥团队的协作优势；信息实时共享，提高了决策和运行效率,符合“4+4”医院管理模式既能满足外部需求又能兼顾内部管理两方面的要求，有力保证了“4+4”管理模式的顺利推进和运行。

3.2 成立科室管理小组，实现科室管理精细化

在院科两级管理中，科室是基本单位，既是执行层，也是管理层，在医院管理中起到承上启下的作用。无论何种先进的管理模式，如果在科室中得不到落实，都是空中楼阁。以往临床科室主任重业务轻管理，精细化管理无从谈起。

我们在科室中组建了人员管理小组、质量与安全管理小组、服务管理小组、运营管理小组，与医院管理的四个模块对接。除科主任、护士长参与外，还根据科室人员专业特长，在四个小组中吸纳相应的医护人员，使其发挥个人特长，形成人人参与管理的良好局面。科室管理小组的建立，能够在第一时间对过程进行控制。明确四个管理小组的职能，并建立一套制度、标准、流程以利于工作的开展，科主任对科室的管理由被动管理变为主动管理。

我们借鉴了政府对企业“放、管、服”的管理思路，在规定范围内赋予科室更大的权力，调动了科室的积极性。让更多的培训、学习放到科室，使科室人员对时间的利用更为灵活，体现医院管理人性化。

3.3 以组织控制为抓手，完善“三控”体系

任何管理模式的落实，都需要组织控制。科主任、医疗组长、个人根据医院规章制度开展工作，是为“自控”。医院对科室的监管、科主任(护士长)对医疗组(护理组)的监管、医疗组(护理组)对个人的监管，是为“他控”。科室各管理小组组成监控团队相互检查工作，在科室形成了“互控”的管理机制。而“互控”正是过去传统管理模式下缺失的环节。这种自控、他控、互控相结合的方式，形成了较完善的组织控制体系,使医院的内控管理得到落实。通过内控督导检查评比，纠正改进工作中存在的失误和薄弱环节，消除潜在的医疗隐患风险。

3.4 绩效有标准能量化，提高考核准确度

为将“4+4”模式真正落地，医院对科室的各项工作，根据国家行业标准等规定，制定了模块化的相关制度、标准，流程及工作清单，确保各项工作有章可循。工作内容尽可能数据化，利于信息化管理、人员之间考核比较。根据科室人员的岗位职责，制定了量化考核方案，对科室所有人员进行月度考核，并定期通报总结。对考核不合格的人员，不再一味沿用过去“一罚了之”的做法，取而代之的是科室内部培训，培训合格后方能重新上岗。通过以上考核，达到了奖励先进、激励后进的效果。

“4+4”管理模式通过以上措施的实施，可实现有标准、可量化、能比较、便考核、易复制的科学管理状态，使医院管理常态化、标准化，达到规范化、科学化、高效运转。

4 “4+4”医院管理模式的思考

4.1 “4+4”医院管理模式初见成效

徐州仁慈医院作为一家强专科小综合的骨科民营医院，在淮海经济区内享有一定知名度，随着医院规模的不断扩大，原有的粗放式管理模式已不能适应快速发展的需要，医院面临着民营医院普遍存在的管理薄弱的难题。

徐州仁慈医院在2016年开始实施“4+4”管理模式，提高医疗质量的同时也改善了患者的就医感受，获得了良好的社会声誉，医院发展进入良性循环。

2018年第19届全国医院建设大会上，徐州仁慈医院被授予“中国最美医院——城市之光”称号，被评为“中国最美医院”；2019年晋升为三级骨科医院；2019年香港艾力彼医院管理研究中心主办的中国医院竞争力大会，作为原创非公医院在和全国改制医院排名居苏北原创民营医院前列；2019年确认为江苏省“平安示范医院”。这些跨越式的成长正是坚持管理创新的结果，“4+4”医院管理模式提升了精细化管理水平，为医院发展提供了新动能。

4.2 “4+4”医院管理模式实践的意义

为了满足人民群众对医疗卫生服务不断增长的需求，以百姓需求为己任，不断挖掘人员潜能，以服务能力和医疗质量为靶点，精准发力，实现医院高质量发展。我们在实践中体会“4+4”管理模式简便易行、可操作性强，具备标准、可量化、能比较、便考核、易复制的优点，有可推广的实践意义。以“三控”方式形成了较完善的组织控制体系,加强了医院内部的管理控制。加强内控有利于降低医疗风险,提升医院整体管理水平，对医院持续健康的发展有重要意义；

以《三级综合医院评审标准实施细则》等行业规则作为目标导向，把等级医院考核标准模块化，考核结果数据化，采用信息化量化管理，通过量化指标引导全体员工的行为方向，同时强调人人参与管理，通过共同努力，促进个人与医院的共同发展；

把复杂的考核标准归纳为四个管理模块，以工作清单形式化繁为简，这种模块化管理结构是现代管理体制的根基，也是实现医院现代化管理的基础[16]，实践中易于清晰理解，便于实际操作、准确执行，结果便于信息化精准管理，易于评价、考核，从而奖优罚劣，提高工作效率。

我国现阶段医院管理人才缺乏，尤其是民营医院多处于成长阶段，人员管理水平参差不齐，本模式可简化管理的难度，易于在科室间进行成功经验的复制，提高管理的标准化和规范化，有利于医院管理效率的提升。

综上所述，“4+4”管理模式的创新建立及实施，既增强了人民群众获得感，又改善了医院工作质量。实践中具有简便易行、规范标准等优点，为推进医院管理现代化和治理科学化进程提供了新的思路和成功经验。