刘倩 重庆广汇供电服务有限责任公司

一、国有企业财务治理中存在的问题

（一）财务管理制度不健全

（1）财务管理制度的制定过于笼统。一些国有企业在财务预算、资产管理、财务风险评估、会计监督、内部审计等制度上不够健全，没有充分考虑到公司详细的业务流程、各个操作环节，导致财务人员在处理财务问题时没有明确可行的依据和指导，资金和资产管理混乱无章，不利于财务处理的规范化和财务监督作用的落实。

（2）财务管理职责的分工不够明确。部分地区，多个国有企业组成了国有企业集团，由一套领导班子带领一支财务团队，在财务岗位的设置上往往职责不明确，导致财务人员之间推诿扯皮，这样就加大了内部矛盾。有些财务事项没有考虑到不相容职务相分离的原则。

（3）财务管理制度的执行力不强。一方面由于国有企业对财务管理制度的学习不到位，导致公司人员报账不规范，财务人员审核不严格，财务问题的处理无程序、流程、手续可言，从而加大了财务风险；另一方面，管理层对内部审计、监督的不重视，容易造成企业资源的浪费以及在财务活动中滋生违法行为，从而不利于保障国有资产的稳定、安全，加大了财务风险。

（二）全面预算管理难以落实

国有企业内部必须形成统一且合理的财务管理体系，才可以实行进而适应全面预算管理。除了可能存在“一言堂”等官僚主义作风之外，部分企业由于管理水平不高，预算与实际情况脱节，预算流于形式化；有的企业领导不力，缺乏合理的管理手段，全面预算管理成为应付上级的数字游戏；有的企业落实效果不好，整体上预算还处于简单地用上年数字套用增长率的编制规则；还有的国有企业在编制预算中不切实际，预算支出时监控力度薄弱，这样容易导致企业收入受损，有的甚至造成了国有资产流失。

（三）缺乏优秀的财务管理团队

企业中上了年龄的财务人员，由于缺乏专业的财务知识，或在平时工作时不注重自我提升，财务知识老化，使得呈现出来的专业水平较低，但由于年龄等客观原因又不会离职，而年轻的优秀财务人员多会因为薪酬太低或职业发展前景太窄等原因离职，流动性又太高。这一特殊的现象，使得国有企业在留住优秀的财务人员、打造优秀的财务管理团队方面存在一定的困难。

二、优化国有企业财务治理的几点对策建议

（一）实施财务战略控制，建立自上而下的管理流程

一是建立和完善企业治理结构。完善股东、股东会、董事会、监事会实施财务管控目标。二是政企分开、科学管理、自主经营。进一步明确国企的性质，区分其社会作用和经济作用，完善治理界结构，在保证国企财务利益基础上具体落实生产经营目标。三是完善内部控制，完善组织架构。科学推进内部审计、纪检监督机制，在国有企业内部营造良好的监督与约束机制，对于重大项目推行集体决策机制，提升战略制度的科学性。对于重大资产的处置，例如房产、大型设备等，则需要引入审计、纪检部门分别进行经济、法律监管，提高制度的刚性约束，确保国有企业资产处置的科学性。

（二）构建科学合理的财务约束和监督机制

首先，国有企业要不断规范自身的会计工作，及时对会计相关资料的合法性和真实性进行核对，严格审查企业的财务收支情况，看其是否符合国家相关法律法规的规定，充分发挥财务监督工作的作用。其次，对国有企业的财务状况、经营现状及成果、会计相关工作和重大经济互动进行严格的审核和检查，具体落实财务会计的核算和监督工作，在企业内部为财务工作的顺利开展创造良好的氛围。之后，健全会计监督机制，将国有企业的财务部门当作财务约束和监督机制的重要构成部分。确保对国有企业的各项业务活动进行有效的监督和控制，为国有企业的长远发展提供强有力的保障。

（三）加强财务团队建设

（1）加大财务管理制度的宣传与学习。财务人员只有熟悉工作流程，了解规章制度，在处理财务问题时有明确可行的依据和指导，才能够坚守岗位，规范会计处理。

（2）明确岗位职责，加强团队合作。明确的岗位职责能够减少推诿扯皮、内部矛盾，提高财务工作的执行力，培养相互合作意向，营造良好的工作氛围，更有利于团队的建设。

（3）培养综合型财务人员。业务精、素质高的财务团队除了要具备扎实的财务专业知识，也要熟悉财务相关的知识，比如经济学、法律等，同时要有较强的社交能力，公司的财务人员不仅要面对本公司的同事处理一些基本的财务审批、拨款等业务，还有一些业务要经常与外单位接触。因此，国有企业要建立财务管理人员的培养机制，让财务人员有更多的机会去强化各个方面知识。

三、结束语

财务管理工作在企业日常管理中处于核心地位，在国有企业深化改革背景下，如何有效地运用财务管理厘清发展思路、培养竞争力，成为学术界与实务界亟待解决的问题。结合国有企业的特点，积极实施财务战略控制、建立全面预算制度、强化资金管理、加强投资风险管理、建立和完善财务管理信息体系，能够促进核心竞争力的培养，通过持续加强顶层设计，不断夯实管理基础，能够有序推进国有企业改革深入。