高猛 华菱星马汽车（集团）股份有限公司

一、引言

随着社会经济的发展，制造企业竞争压力越来越大，越来越多的企业开始学习、探索和运用全面预算管理方法。全面预算管理是企业实现战略目标、提升经营绩效、实现企业内部控制的有力工具，也是企业防范风险、应对危机的制胜法宝。著名管理学家戴维·奥利曾指出：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”

二、制造企业实行全面预算管理的难点

制造企业全面预算管理是全方位、全过程、全员参与的预算管理体系，很多企业都在运用预算管理方法，但真正做到全面预算管理的很少，其难点主要有：

1.企业未做到全方位预算管理，全方位的预算管理是要求企业将全部业务活动纳入预算管理体系中，而很多企业的预算往往是财务预算，只注重财务利润预算、费用预算等，而忽视业务方面的预算；

2.企业未做到全过程预算管理，全过程的预算管理是要求企业将各项经济业务活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程，而很多企业的预算管理对预算的编制、审核等前期工作较重视，而对预算的执行过程以及执行结果对比分析不重视。甚至有的企业预算管理就是编制出企业预算报表，剩下的工作都是财务部门的事情了；

3.企业未做到全员参与预算管理，全员参与的预算管理是要求从企业管理层到各部门、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施，而很多企业的预算管理实际是财务部门的预算管理，从编制、审核、汇总到执行及结果分析全由财务部门来完成，其他业务部门未能参与进来；

4.预算精准度较差，很多企业编制的预算与实际执行结果偏差很大，预算过高或过低都将失去全面预算管理提升企业业绩、现实内部控制、防范风险等应有的作用；

5.预算考核流于形式，很多企业预算管理往往缺乏行之有效的考核机制，对预算结果往往只是简单分析预算指标完成情况，缺乏对预算业绩考核以及对预算执行者的考核。

三、制造企业全面预算管理具体方法

全面预算管理的最终目标是促进企业发展战略的实现，所以全面预算管理应以战略规划和经营目标为导向。全面预算管理是一个持续改进的过程，通常可分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段：

（一）企业战略目标制定

战略目标既是企业全面预算制定的出发点，又是企业全面预算制定的依据，所以企业战略目标一定要合理、可挑战，否则，目标制定过高，将导致企业员工因无法完成而失去挑战的积极性或者迫于业绩压力而采取舞弊行为来完成目标，给企业造成损失；目标制定过低，容易使企业员工养成懈怠、散漫工作状态，导致企业生产经营效率低下。企业管理层在定制战略目标时，首先要熟悉国家政策法规、行业环境以及市场需求变化；其次，找准企业产品定位、掌握产品市场占有份额；最后，根据企业销售、生产、技术等关键能力指标，制定合理的、可接受的、可挑战完成的战略目标。

（二）全面预算的编制

1.销售预算的编制

销售预算是制造企业生产经营全面预算的编制起点，生产、采购、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。首先，销售部门根据企业战略目标以及对销售市场的调研、分析，预测出下一年度企业各产品销售数量；其次，借助本量利分析法、价格弹性分析模型等工具方法，确定企业销售定价策略；最后，综合销量预算及销售定价策略做出企业销售收入预算。

2.生产预算的编制

生产预算一方面是为了满足预算期的销售量需求，另一方面是合理利用企业生产资源，提高企业生产效率。生产预算的编制要求生产管理部门，一是要根据销售预算具体情况进行；二是要结合企业机器设备及劳动人员情况考虑企业生产能力；三是要掌握企业库存数据、仓储能力及采购部采购预算等；四是考虑市场淡旺季等特殊因素影响。

3.材料采购预算的编制

材料采购预算编制，采购部门首先根据生产预算，结合技术工艺制定产品生产BOM清单，测算出生产所需材料品种及数量；其次，综合考虑产品生产周期、材料采购周期以及材料库存情况；最后，根据企业供应商清单上各供应商评价情况制定具体材料采购途径及采购比例。采购预算要合理、谨慎，避免造成库存积压、产生呆滞库存。

4.费用预算的编制

费用预算的编制包括制造费用、销售费用、管理费用、研发费用和财务费用预算的编制，费用预算涉及企业各个部门，需要各部门协同完成。首先各部门根据实际发生的费用的具体情况，将其划分为固定费用和可变费用，对于可变费用，要根据历史数据，找出可变费用与产、销量等变量关系，再通过变量关系结合生产、销售预算做出可变费用预算。固定费用通常保持不变，但各部门也要结合企业实际情况进行调整。

5.人力资源预算的编制

人力资源预算的编制，要求人力资源部一方面是根据企业生产经营预算情况，制定合理的人员需求计划及人员分配规划计划，实现最优的人力资源安排；另一方面，根据企业薪酬方案测算出企业全年人力成本，包括工资、福利以及按照国家社会保障体系所要求的各种社保基金和保险费用。

6.投资预算的编制

投资预算不仅包括企业固定资产的购置、扩建、更新、改造等方面的预算，还包括企业研发项目投资的预算。投资预算不仅要掌握市场需求变化情况，还要结合企业自身发展状况及生产设备、研发水平等情况，切不可盲目进行投资、扩建。

7.财务预算的编制

财务预算包括资金预算、资产负债表预算、利润表预算等，财务预算是以各业务预算为依据，是全面预算的总预算。

（1）资金预算的编制，一是要根据销售预算及销售信用政策，测算资金收入情况；二是根据材料采购预算、人力资源预算、投资预算以及企业税务预算等，测算出资金支出情况；三是根据测算的资金收支情况，结合企业自有资金，确定银行贷款等融资计划。

（2）资产负债表预算的编制，是根据上一年度资产负债表年末实际余额，结合各业务预算数据进行汇总。预计资产负债表反映企业预算期末的资产结构、债权债务结构及规模、所有者权益等状况，帮助企业对财务状况的发展做出判断。

（3）利润表预算的编制，一是根据销售预算确定营业收入预算；二是根据生产预算确定营业成本预算；三是根据费用预算确定期间费用预算；四是根据税务预算、其他收益预算、投资收益预算等财务预算。预计利润表预测企业未来盈利变化的趋势，帮助企业管理层对未来进行决策。

（三）全面预算的执行

企业编制出预算只是全面预算管理过程的开端，预算的有效执行对企业全面预算管理至关重要。企业要月复一月地执行预算，并在执行预算的过程中不断分析问题、解决问题、改善生产经营管理，才能真正发挥全面预算管理的作用。一是要定期将实际结果与预算进行对比分析，找出差异并分析原因；二是要根据实际情况的变化对预算进行及时调整，使预算更好执行；三是通过全面预算的执行，发现企业生产经营过程的不足之处，并及时进行整改，完善企业内部控制管理制度，提高企业管理水平。

（四）全面预算的考核

全面预算考核是整个企业预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。一方面是基于预算对企业生产经营业绩的考核，主要是对各种指标的考核，包括销售额、销售费用率、利润总额等预算指标的完成情况；另一个层面是对预算执行者的考核，即对人的考核，对预算完成较好者给予激励，对预算完成不理想者进行惩罚。全面预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在全面预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。

四、结束语

全面预算管理是现代企业重要的管理方法之一，可优化企业的资源配置，将企业的战略目标和资源配置融合在一起，尤其对于制造企业来说，对实现战略目标、控制生产经营活动、防范生产经营风险及合理配置企业资源具有重大意义。