徐江

随着世界经济全球化的深入发展，很多中国企业也已经积极促进异地发展战略，快速拓展海外市场。然而这些企业在逐步迈入异地市场，积极拓展海外业务发展的过程中，面临着复杂的薪酬管理难题。

现实挑战和压力

境外工资总额未与经营业绩紧密挂钩。通常情况下，我国央企的境外子公司在工资总额管理方面实行的是预算值管理方式，境外企业一般每年都结合实际经营效益的现况以及企业人员编制情况和需求，制定基础的工资总额预算，然后统一上报集团总公司申请审批，批准之后方可落实，并且不可以超预算计划来使用境外企业的工资总额。这样的工资總额管理模式很显然不能够充分和境外派遣地的市场薪酬水平进行合理的衔接和挂钩，在薪酬水平方面缺乏有效的市场竞争优势。而且，在以“平衡表”法为基础的企业薪酬管理模式之中，工资总额通常是和国内企业同类岗位员工的薪酬来直接进行类比联动，与企业实际经营效益和业绩现况并未实现充分紧密的关联，缺乏足够的灵活度，因此也无法有效发挥企业薪酬管理制度的重要激励作用以及保障意义。

境外薪酬难以吸引到国际化高端管理人才。对于一些境外的能源开发项目，实际境外运营管理面临的难度与挑战远比国内同类业务要大很多，因为在境外必须要面对当地法律法规机制的差异化，适应当地的管理文化，语言沟通环境以及当地完全不同的风俗习惯等各种全新的挑战，所以对于真正熟悉国际规则管理、当地财税政策、法律法规等全方位精通的专业人才的需求是极其迫切且必要的，因此很多企业在面临境外业务发展的情况下，缺乏足够的国际化高端管理人才也是非常现实且突出的问题，包括一些企业在落实践行走出去的跨国发展战略初期几乎都面临着这个重大难题，而且这个问题是很难在短时间内通过企业自身进行内部培养来迅速解决的，必须要大力组织境外当地的专场招聘，深入到境外当地的一线人才市场，然而企业在境外想要通过直接招聘也很难有效满足对于高端人才的需求，缺乏足够充分的竞争优势。

实行双重雇佣人工成本高企。近几年有关数据调研显示，我国一些跨国运营的企业在境外派遣员工的平均人工成本基本上是境外派遣地人员工资成本的1-2倍，一方面是境外派遣员工需要在国内和境外同步缴纳社保费用。而我国在2018年时也只和国际上大约十个国家签订了有关社保方面的双边协定，所以企业在为境外派遣员工缴纳国内社保以及境外社保方面花费的人工成本也是极其昂贵的。另一方面，企业对于境外派遣员工实施的薪酬制度也包含国内薪酬以及派遣地薪酬两项。一些企业实行的薪酬制度，是根据清算的实际结果采取多退少补的原则，然而在这其中补偿的这一部分薪酬大大加重了企业自身的经济负担，同时还会占据很大一部分国内现有的工资总额的预算额度。最后，境外派遣员工薪酬管理落实的是个人所得税汇算清缴制度。比如，针对日本等一些国家和地区，在税务系统筹划之后，纳税人承担的税负相对比较低，然而在实际进行汇算清缴之后，还必须要在国内继续补充缴纳很大一笔个人所得税，而这部分税负会使得企业面临更大程度上的人工成本的增加。

改进原则

分级管理原则。企业可以积极落实分级管理的基本原则，比如单纯针对境外企业年度薪酬预算以及企业高级管理人员的薪酬标准加以统筹管理，而其他派遣职位统一根据境外派遣地的实际市场薪酬水平，同时结合企业在国内发展管理中的薪酬情况加以明确。

有效性原则。企业在不断优化健全有关境外派遣员工薪酬管理的过程中，必须要把握有效性的基础原则，这是非常重要的前提条件。这样可以充分保障企业在制定科学合理的薪酬管理体系的时候能够有效满足境外派遣员工所在国家当地的政策法律与法规制度，同时，还可以充分平衡各个国家之间存在的有关薪酬管理的结构水平以及具体条件方面的差异等等。

成本优化原则。企业在不断优化健全有关境外派遣员工薪酬管理的过程中，必须充分对当下的企业人工成本加以有效控制和缩减，最大化地通过有限的成本花费来实现企业薪酬的最大激励效益。

属地化原则。企业在不断优化健全有关境外派遣员工薪酬管理的过程中，必须完善境外薪酬管理，一方面应建立属地化的薪酬管理制度，另一方面应以属地化人员为基础，实施属地化管理。

对策建议

建立与境外公司经营业绩同向的工资总额决定机制。境外企业在法人的治理结构方面比较健全，同时市场化的水平相对成熟，在实际落实境外派遣员工薪酬管理时，可以尝试运用工资总额和企业经济效益之间相互联动的管理机制。运用科学合理的联动指标以及工资核算的方法，具体可以选择以企业经营利润总额、劳动生产率改善值以及人工成本利润率等指标作为联动工资总额决定的具体指标。充分打造境外企业能够充分预期且容易核算的工资总额决定机制，从而有效融合并适应境外市场的发展情况，打造灵活高效的工资总额管理机制，充分激发并调动境外企业以及境外派遣员工的活力和工作积极性。

职业经理人实施市场化薪酬。面对欧美市场相对比较成熟完备的发展规则，契约化管理的体系也非常健全，企业在涉及有关运营发展管理、项目开发以及风险合规等专业岗位方面，应当积极与国际化接轨，聘请专业的职业经理人任职，及时向国内集团公司进行报备预案，并申请有关职业经理人的工资总额的具体单项管理。境外公司提出的有关人员素质能力的基本条件，企业可以通过一些市场化的招聘或者通过猎头进行优选推荐，从而快速高效地招聘到真正满足岗位实际需求的职业经理人。按照境外派遣地所在地的法律法规，及时和职业经理人签订合法的雇佣合同，建立合法的雇佣关系，具体以合同和绩效责任书签署为标准，充分明确职业经理人的薪酬结构，包括基本薪酬、绩效薪酬的实际比例以及任期激励的具体额度等，同时还应明确有关年度绩效考核指标、绩效薪酬兑现的基本条件、任期绩效考核的指标以及任期激励兑现的具体条件等细节内容。境内的母公司应当在有效落实股权激励政策的同时，把职业经理人也归入到实际的激励对象范畴中。充分打造和境外市场薪酬待遇水平相融合的薪酬制度，落实中长期的有效激励，真正为企业留住优秀的职业经理人。

实施人员属地化管理降低人工成本。结合境外企业发展的实际阶段和情况，设置差异化的属地化管理模式。境外企业组建的前期阶段，对于企业高级管理人员、商务人员、合同以及结束人员等都可以统一派遣员工，对于综合后勤等普通岗位，可以从派遣地雇佣人员，快速建立并完善境外企业组织管理的各项制度规范以及管理体系。在项目建设发展时期，可以主要派遣相关高级管理人员和技术管理专员，财务、法律以及综合后勤等岗位可以招聘当地人员。当境外企业基本正常运转后，除了核心管理层以外，可以在派遣地招聘专门的职业经理人与差异化层级的属地化专业人才，有效控制因境外派遣人员带来的人工成本。

作者单位 大庆钻探工程公司国际事业部