张政平

(中铁建南方建设投资有限公司 广东深圳 518109)

1 引言

大型国有建筑企业提质增效工作涉及面广、内容多，但主要表现形式是企业的利润水平。项目是企业利润的源泉，项目的平均利润水平很大程度上决定了企业的经济状况。企业通过规模扩张能获取更多利润，企业未来发展质量取决于企业当前的扩张是否良性。规模扩大后，其效益取决于企业对项目能否有效管控。本文基于提升项目平均利润水平、扩大盈利项目规模、随规模扩大实施集约化管理这一主线，对所存在问题、拟采取对策及实施要点进行探讨。

2 提升项目平均利润水平

2.1 提升项目利润所面临的问题

2.1.1 项目实施阶段所面临的问题

(1)项目分包、材料采购存在暗箱操作。

(2)人工费、材料费等成本要素管理不善。

(3)方案优化、变更索赔存在不足。

(4)施工组织不力，工序衔接不到位，工期拖延。

(5)管理制度繁琐，操作性不强。

(6)内外部环境对项目实施带来挑战。

(7)激励约束机制作用不明显。

2.1.2 项目营销阶段所面临的问题

(1)市场竞争激烈，中标价渐低，利润渐少，个别项目中标即亏损。

(2)企业对营销工作采取承揽额考核，一些亏损项目仍被计入完成指标。

2.2 提升项目利润面临问题的应对措施

2.2.1 改进项目实施阶段激励约束机制

化解项目实施阶段的管理问题，核心在于构建激励约束机制，关联项目团队利益与项目利润，激发管理团队的内生动力和主人翁意识，促使项目团队主动降本增效。

激励约束机制包括最终利润考核机制和过程考核机制，分别侧重长期和短期激励，二者有机结合，贯穿项目始终，有利于提高管理效能。最终利润考核机制的建立，应将项目“三重一大”事项决策权、最终奖金分配权与管理人员所缴纳的风险抵押金挂钩。项目过程考核机制建立，应能及时体现当期项目绩效和管理人员工作效率，考核指标应简单，可操作。

2.2.2 改进项目营销阶段激励约束机制

项目营销阶段面临的低质量营销问题，归根结底是考核问题。企业营销工作均是以承揽额进行考核。提升营销质量，要将营销团队的利益与项目利润挂钩，促使营销人员有意识承揽利润高的项目，摒弃亏损项目。

2.3 激励约束机制实施要点

2.3.1 项目实施团队利益与项目利润挂钩

(1)构建项目利润考核机制，应对项目实施团队实行“模拟股份制”管理。

①将项目关键岗位人员均纳入承包小组，签订书面协议。并依据岗位、项目投资额，按一定比例向工程公司交纳风险抵押金。

②项目目标责任书中的预期利润额，分保底指标与目标指标，保底指标按照平均后进水平制定，目标指标按照平均先进水平制定。

③承包小组成员的“三重一大”决策权与缴纳风险金比例正比关联，这是奖励分配和风险承担的必要条件。

④项目利润奖的计算，低于保底指标的视为亏损，用缴纳的风险金抵扣，扣完为止；保底指标与目标指标之间部分，按较少比例提取；超过目标指标部分，按较大比例提取。

⑤项目利润奖分配权与承包小组成员缴纳风险金比例挂钩。

(2)构建项目过程绩效考核机制，应将管理人员绩效工资与工程公司对项目部考核结果和项目部对管理人员履职考核结果挂钩。

①由工程公司对项目部每季度进行考核，考核安全、质量、进度、效益、上交款、产值计价率、管理人员人均产值等主要指标，以当期已发基本工资总额为基数计取奖金。

②由项目部对管理人员每季度进行考核，根据管理人员履职情况，确定每个人分配系数。

③在工程公司批准当期奖金范围内对项目管理人员进行分配。

④绩效考核均以奖励形式出现，对员工逐年增长工资部分，通过调增绩效考核比例实现。

2.3.2 营销人员利益与项目利润挂钩

对营销工作考核，由采取承揽额考核改为承揽利润额考核。

(1)营销承揽指标以预期达到的利润额下达，例如:对某营销机构承揽额由年承揽额50亿元改为年承揽利润额2.5亿元。

(2)承揽利润额以企业和项目部签订的目标合同书利润额为准。

(3)营销奖励在营销机构达到企业当年设定的目标利润额情况下予以发放。

3 扩大有利润的项目承揽规模

3.1 企业扩大规模所面临的问题

3.1.1 没有营销战略或者营销战略不清晰

(1)只苛求项目管理水平提升，而忽视营销管理水平提升。

(2)重揽轻干，重承揽规模，轻承揽质量。

3.1.2 营销资源与营销战略不匹配

(1)生产与营销相分离，生产与营销的有机结合被切断。

(2)同一工程局多个工程公司在同一城市重复投入营销和生产资源。

(3)可由下级营销机构承揽的项目，上级营销机构为完成指标抢夺项目资源。

3.2 企业扩大规模面临问题的应对措施

3.2.1 明确企业营销战略

国有大型建筑企业不缺项目，但缺有利润的项目。企业管理者应通过科学分析，确定企业营销战略，坚持走良性扩张之路。根据企业各板块利润分析，扩大盈利板块规模，控制亏损板块规模。

3.2.2 统筹营销资源实现营销战略

提升有效营销工作效率，除优化产业板块布局，有选择的经营外，还要有配套的营销管理体制机制。应统筹好股份公司、工程局、工程公司三级机构的营销资源，明确分工，协调各方力量，形成合力，实现企业营销战略。

3.3 企业扩大规模实施要点

3.3.1 对项目获利情况分析以确定企业营销战略

大型国有建筑企业一般可承揽多个板块的工程，但利润情况不一。

(1)梳理企业近几年各板块获取利润情况。各板块可细分到具体类型，如铁路工程可分为土建和铺架，公路工程可分为土建和路面，土建工程又可细分到平原地区和山区。还应细分到各地区，如地铁工程在各市情况，公路工程在各省情况。企业主要依据自己的项目利润样本，还应获取其他企业样本作参考。

(2)依据板块利润分析情况，确定企业营销战略。获利较多的板块应作为优先营销方向，极难获利的板块，可尝试纳入黑名单。

3.3.2 统筹营销资源以实现企业营销战略

根据确定的营销战略，对好的板块加大资源投入，对差的板块利用影响力改变市场营商环境，无法改变的要果断放弃，或者适度规模以待转机。

(1)营销工作纵向分工应明确。股份公司和工程局只承揽投资项目和规模大的施工总承包项目，工程公司负责承揽除必须以股份公司或工程局名义的项目以外的其他项目。

(2)营销工作横向分工应明确。股份公司区域营销机构、工程局区域营销机构和工程公司只能在划定区域内或专业内进行营销。

(3)优化考核机制，将下级单位在同一地区承揽额纳入上级单位区域营销机构的考核，并明确任务分配原则，杜绝内部经营。

(4)实行“生产经营一体化”管理。营销工作需依托具体项目，以干促揽，实现滚动发展。同一工程局内工程公司实行经营阵地负责制，一个工程公司负责的区域，其他工程公司禁入，只有该工程公司在该区域内连续超过两年没有中标的，才允许其他工程公司参与，由先中标的工程公司负责该区域经营，以实现资源集中管理和良性竞争。

4 共享资源实现规模效益

4.1 企业规模扩张后面临的问题

大型国有建筑企业项目部及规模较大单体项目的工区项目部基本上由工程公司组建，企业规模扩张后，工程公司管理能力决定着项目管理效果。

4.1.1 多项目管理问题

(1)项目增多后，人力资源不足，尤缺优秀项目经理，导致项目管理存在失控风险。

(2)工程公司对项目管理的有效性降低，存在失控风险。

(3)集中的多个项目之间，资源共享力度不足，公司对项目管理链条长，决策慢，贻误时机。

4.1.2 规模较大单体项目的管理问题

(1)规模较大单体项目多由股份公司或工程局中标，需设置指挥部(大标段项目部)和工区项目部两级机构。工区项目部基本上由工程公司组建，若指挥部由股份公司或工程局组建，不同法人管理同一个项目，责任不好划分，不易形成合力。

(2)由股份公司或工程局组建的指挥部，其管理人员多数来源于工程公司，指挥部管理人员薪酬待遇采用股份公司或工程局的薪酬体系，可能远超采用工程公司薪酬体系的工区项目部管理人员，影响工区项目部管理人员积极性。

(3)工区项目部由不同工程公司组建时，各工程公司所承担工程利润丰薄不一，平衡价格不易操作，不平衡价格将影响参建工程公司积极性。

4.2 应对规模扩张后面临问题采取的措施

4.2.1 对具备条件的多个项目实行“项目群”管理

工程公司项目遍布各地，跨地域管理成本大。项目数量多，管理幅度大，难以实施有效管控。为降本增效，加强管控，需要在项目集中的地区增加一级指挥协调机构，强化对项目重要工作的管控。

在一定区域内(不宜超过一省，建议以城市为单位)有多个项目，生产经营工作可以集中管理的，应实行“项目群”管理。“项目群”主要岗位由工程公司有经验的人员担任，可弥补项目管理人员能力、经验的不足。同时可协调、共享“项目群”内资源，提高决策效率。

4.2.2 对规模较大单体项目实行集约化管理

为实现利益的一致及便于明晰责任，规模较大的单体项目，具备条件的，应委托参建该项目的工程公司组建“代指挥部”。为避免利益划分不均，具备条件的，应尽可能由一家工程公司参建，或者较少的工程公司参建。所划分工区在满足有效管理前提下，应尽可能较大。

4.3 集约化管理实施要点

4.3.1 多项目“项目群”管理

(1)对工程公司的项目进行分析，按照有利于集中分片管理原则，梳理出能采用“项目群”管理的项目。

(2)对具备“项目群”管理能力的项目经理、合同、财务负责人进行梳理，可依托一个主项目，对临近区域项目进行管理，原则上“项目群”负责人应是公司副总经理或副总级项目经理。

(3)“项目群”管理人员的薪酬待遇可按照一般项目同岗位人员上浮一定比例计算。

(4)“项目群”负责所管辖片区项目的安全、质量、进度，协调项目核算、变更索赔等工作，同时按照“生产经营一体化”原则，负责所管理区域的项目营销工作。

4.3.2 规模较大单体项目集约化管理

(1)一定额度内大项目托管给一家工程公司，由该工程公司设立“代指挥部”，原则上全部工程由该工程公司负责。

(2)一定额度内项目可设兼职“代指挥部”，与一个工区项目部合署办公。超过一定额度可设专职“代指挥部”，独立办公，限制专职“代指挥部”人员数量。

(3)“代指挥部”管理人员由受托工程公司委派，指挥长、党工委书记、总工程师、合同岗位、财务岗位等资历、能力由中标的股份公司或工程局把关，指挥长应由工程公司副总经理或副总级项目经理担任。“代指挥部”管理人员薪酬待遇可按照工区项目部同岗位人员上浮一定比例计算。

(4)专职“代指挥部”过程绩效工资和最终利润奖按照各工区项目部平均考核，兼职“代指挥部”过程绩效工资和最终利润奖励纳入所在工区项目部考核。

(5)工区项目部规模不宜过小，每个工区项目部均按独立项目进行投资分劈、计量、拨款、缴纳风险金、签订目标责任书和考核。

(6)当项目特别大，指挥部必须由股份公司或工程局组建时，应将项目整体利润状况纳入对指挥部的考核。

5 结束语

大型国有建筑企业提质增效工作，是一个系统性工程，需要全面、稳步推进。企业管理工作千头万绪，需要抓主要矛盾。本文所提出的解决方案涉及组织机构调整、人力资源配置以及各级机构、人员利益的重新划分，需要自上而下强有力的领导和组织协调，此方案着眼于企业提质增效主要环节，对企业有一定的参考借鉴意义。