史亚娟

近日外媒报道：荷兰皇家飞利浦公司（以下简称：飞利浦）已与中国同行取得联系，以评估后者对于收购其家用电器部门的兴趣，该部门售价或将达到40亿美元左右;7月底，飞利浦先后和海尔集团、美的集团进行了接洽，交易将大概率在第四季度启动。

自1月初飞利浦传出“出售家电业务”的消息后，几个月里，每有风吹草动，总能引起全球消费电子行业的一阵骚动。尽管“飞利浦”这块金字招牌最终花落谁家还需时日，但近期中国家电圈和私募股权市场对其关注的热度不减。有机构甚至大胆预测：买家无外乎国内外家电同行或国外私募股权巨头，但被中国企业收购的可能性更大。

即将出售的飞利浦家电业务，究竟能给收购方带来什么？跨国并购中，如何理性权衡标的物的核心价值？随着各国家电巨头逐步退出C端市场，中企国际化并购之势，是否还将延续很长一段时间？

为了弄清这些问题，本期“管理百家”特邀资深产业经济观察家梁振鹏、知名家电行业分析师刘步尘，以及德国茵创国际并购有限公司中国区合伙人张熙，做出分析。

是飞利浦“弃儿”，还是业绩稳健的优质资产？

《中外管理》：“飞利浦将出售全球家电业务”，是继2014年西门子集团退出家电市场后，再次曝出的“欧洲老牌企业巨头”抛弃家电业务的消息。10余年来飞利浦一直在不停地卖卖卖，在全球家电市场陆续退出了手機、彩电、音响等消费电子业务的自主经营，转而将品牌出租给中国等国企业。这一次，飞利浦是出于怎样的战略考量？

梁振鹏：飞利浦出售家电业务背后，主要是基于从B2C向B2B的转型思路。未来，飞利浦将把重心放在医疗设备及保健产品解决方案上，客户定位也更多偏向商用客户。

坦白讲，飞利浦做家电业务并不擅长。不止是飞利浦，所有欧美家电，但凡做toC业务都不擅长，因为欧美市场反应慢、效率低，成本控制能力弱，又抓不住智能化时代消费者需求的变化，运作效率明显低于中国家电企业。

但是，飞利浦这次出售的小家电业务，仍属于优质资产。包括咖啡机、空气炸锅等厨电品类，以及吸尘器、空气净化器等生活小家电品类。近年来飞利浦家电收入不可谓不“稳健”。财报显示：飞利浦家电近5年收入稳定在22亿-24亿欧元。只不过，近几年开始增长乏力——飞利浦2019财报显示：飞利浦医疗保健业务营收占总营收66%，而家电只有11.8%。

不过，像空气炸锅这种小家电品类，飞利浦在中国已具备一定的市场份额，尤其是2019年，销量增长非常快，利润率也尚可。但是，此次要出售的飞利浦家电品类中，不包括其明星产品——电动牙刷和剃须刀，因为这些属于高溢价领域，飞利浦想继续持有。

《中外管理》：对中国企业而言，现在是购入飞利浦淘汰产能的好时机吗？

张熙：需要明确的是，飞利浦这次出售的是全球家电业务，中国企业若想购入弥补自身业务短板，还需趁早。因为接下来飞利浦将不会向家电领域投入太多资源，而是转向利润率更高的医疗科技领域。

“40亿美元”从并购行业看不算太大的标的，这个案子并未引起并购圈的太大关注。只是，近些年家电行业这种体量的并购案已很少发生，因为全球范围内的家电业整合，过去10余年进行过多起，没有多少整合空间了。正因为中国家电整合优质海外资产的机会越来越稀有，所以飞利浦的这次出售对中国企才而言，才是一次难得的机会。

站在欧美企业的角度，的确是在出售落后产能，但从全球供应链的角度，这没有什么。毕竟欧美淘汰的一些技术或业务，拿到中国来一样可以赚钱，至少能产生10-20年的利润。当这些技术在中国“服役”完成后，还可以继续卖到东南亚、拉美再干10-20年，最终被市场代谢掉，这是正常的产业链进化过程。

“绩优股”吸引买家下注的资本是什么？

《中外管理》：飞利浦家电对于各意向收购方的最大价值什么？飞利浦家电的销售收入中43%来自欧洲，如若顺利收购，对想要“走出去”扩张国际化版图的中国企业而言，是否会带来相应的机遇？

张熙：飞利浦作为一个百年品牌，在欧美市场，无论是大的卖场、线下超市，还是传统家电卖场，渠道均已搭建得非常完善，经销商体系庞大，这是任何一家企业在中短期内不可能铺设完成的。

只是在线上部分，飞利浦还不能和中国家电品牌相比。所以，飞利浦家电的最大价值，在于欧美市场成熟的线下渠道布局，这些渠道网络，对即将开拓欧洲市场的企业意义重大。

梁振鹏：飞利浦家电的最大价值是品牌价值。对中国企业来说，想要开拓国际市场，用“海尔”“美的”这些国产品牌还不太给力。不是说我们的技术不行，而是发达国家消费者不认可。他们普遍不接受发展中国家的品牌，这是“Made in China”在国际市场吃不开的关键。

所以，如果飞利浦家电能被中国企业收购，将有助于我们在欧美、日等发达国家打开局面。即使在发展中国家，也可以借“飞利浦”这块招牌在高端市场闯出一条路来。

《中外管理》：飞利浦家电在奥地利、巴西等国家设有工厂，在印度、新加坡等地拥有研究中心，这些有利于小家电进行在地化研发创新的资产，会成为它的一个抬高价格的优势吗？

刘步尘：我都怀疑这些所谓“飞利浦研发中心”还存不存在？企业必须理性评价跨国并购标的物的核心价值——不要认为一个品牌在哪个国家建立过研发中心，就会一直保留并成为一项永久资产。随着飞利浦逐渐退出家电市场，这些研发中心存在价值已经不大。

而且，生活电器、小家电算不上高技术产业，是所有家电品类中门槛最低的。门槛低意味着技术门槛低，设立研发中心的意义不大。

小家电未来的发展方向，在于工业设计，这可以成为飞利浦小家电的一个突破点。对厂家而言，怎么把产品设计得漂亮很关键。甚至可以说，工业设计将成为小家电产业的一个“次核心技术”。飞利浦产品做工不错，如果能在工业设计上做出进一步革新，就符合当下主流消费群的需求了;再加上“百年老店”的品牌背书，慢慢就有竞争力了。

中企要想成功“接盘”，需要具备这些条件……

《中外管理》：谁将是飞利浦家电业务的“下家”？外媒消息称，“飞利浦接触的中国企业包括海尔、美的，此前呼声颇高的格力，不在接触名单中”。中企成功“接盘”飛利浦家电业务，需具备哪些条件？

梁振鹏：中国家电企业一直有开拓国际市场的雄心，也倾向于通过收购加速国际化进程。所以，有多元化、国际化需求的中国家电巨头都是潜在买家，比如：海尔、美的、康佳、创维等。

另外，决定成功收购的一个关键因素是钱的问题。40亿美元收购价，很多企业都不具备条件。但在中国家电行业中，海尔、美的无论是盈利能力，还是经营规模、品牌实力都是同行业最强的，而且此前均有国际化收购的经验。飞利浦家电如果能被这两家收购的话，后续整合难度将小很多。相比之下，三星、LG早已在国际市场打开局面，收购意愿不如中国企业强烈，加之飞利浦家电跟它们的业务互补性不强。

刘步尘：如果中国企业能够接盘，海尔的可能性要大于美的。因为方洪波曾说：“美的收购库卡后，未来几年不准备再收购了……”。而且，美的的优势就在于小家电领域，它为什么再收购一家跟自己业务重合的产业呢？

海尔的情况就不一样了，飞利浦要出售的生活电器和小家电领域，是海尔的短板。海尔收购后将对自身形成产业互补。而且，海尔国际化收购经验丰富，可以把过去成功经验复制过来。

如何应对跨国并购中的挑战与风险？

《中外管理》：对于中国企业而言，若是整体收购，就需要研判品牌之外的技术、渠道、管理等问题，毕竟中国IT、家电企业收购洋品牌，很多没有真正成功。这次收购飞利浦家电，挑战也很大，因为飞利浦在欧洲、北美等全球主要区域都有布局，品类繁多，整合难度颇高……怎么看跨国并购中经常出现的困难与挑战？

刘步尘：中国企业近几年的国际化收购，之所以成功的不多，主要因为中国企业的经营管理观念，无法嫁接到国外企业中去。这就是我们常说的“跨国收购中的文化融合”难题，这是最大的挑战。

另外，国外的法律环境千差万别，消费者心理也不一样，对于这些，中国企业如果没做好足够的了解和准备，仅凭一腔热情就去收购，尤其是收购比自己高大上的欧美企业，失败是必然的。

还有一点，经营国际企业的前提条件，是人才要国际化。国际化业务必须由有经营国际企业经验的人去打理。很多中国企业，直接派遣中国本土高管去管理外国人，最后都吃了大亏。

《中外管理》：收购海外资产时，需要权衡哪些风险因素？

张熙：中国企业此前在国外收购的一些中高端家电品牌，我们称之为“没落的贵族”，我们最初也希望把它们做得好一点，让其重新焕发青春，但真正成功案例的并不多见。

以TCL收购汤姆逊为例，汤姆逊当时已是一家没落的家电企业，做的是老式显像管电视。TCL收购后的两年之内，新一代显像技术就出来了，汤姆逊早前研发的技术顿时失去了价值。本来TCL买的就是汤姆逊技术，因为没有从产业升级的角度去考虑，最后付出了惨痛代价。这个案例告诉我们：收购海外资产之前，一定要站在产业背景下仔细权衡风险，要考虑即将购买的技术，是否符合中国市场的实际需要。

另外，投后管理也是关键一环。包括业务整合和跨国管理。好在中国这些家电巨头，海外并购经验很丰富，相信对于投后管理、投后整合的重要性，势必是非常重视的。

“蛇吞象”不会持续太久，内生性增长才是未来

《中外管理》：之前像日立、惠而浦、西门子都在降低家电业务投入，或出售相关业务。此次飞利浦只是在重复其他曾经的家电巨头走过的路而已。随着国际家电企业逐步退出C端业务，怎么看未来中国企业国际化并购的趋势走向？

刘步尘：过去十余年，中国家电国际化并购是个常态，但今后中国企业未必继续走国际化并购之路，而是向内生性增长过渡。

家电产业是这样一个趋势：当一国成为发达国家后，家电在这个国家的地位或存在感是下降的。欧美、日本、韩国都经历了这样的过程。

如果有朝一日，“全球家电大国”不再是中国，而是成了印度、南非、越南等国家，我们应该为此感到高兴。因为这意味着，中国已逐渐步入发达国家阵营。因此从趋势看，未来家电产业一定要把提高竞争力的发力重点，向内生性增长路径倾斜，不能一味地搞外延式扩张。

在此基础上，从品牌、自主创新两个方面进行发力。尤其要突破技术瓶颈，目前中国企业在国际市场的技术优势，只体现在应用技术上，但应用技术是边缘技术，未来还是要实现原创技术领域的重大突破。

张熙：国际大型工业集团，比如：西门子、飞利浦等，近些年均在不断出售非核心业务，这对于国内大企业集团的转型升级是有启示的。中国企业要想参与国际竞争，就要不断转型。所谓“转型”，就包括通过并购的方式，把一些非核心业务及时剥离掉，再用剥离的钱去购买一些有前景、有未来的业务。