（广东理工学院 广东·肇庆 526000）

1 H公司案例背景介绍

H公司成立于2012年，是一家从事服装生产的制造型企业。由于H公司长期处于亏损运营状态，近日公司召开各部门负责人参与的临时会议，会议上各部门的相互抱怨。

H公司各部门目前都存在一定的怨言，主要是：

采购部门的人抱怨：财务部门每次采购资金都不能足额及时提供，导致不能进行大批量采购，供应商给的数量折扣很难享受到，而且每次还得谈赊购。

仓储部门抱怨：生产产品多，库存积压，每个月管理费用多。

销售部门抱怨：生产部门速度慢，临期才交货。一旦没有及时完成生产，订单就会取消，失去客户的信任。

生产部门抱怨：仓库发料不及时。

财务部门抱怨：销售回款效率低，应收账款周转率低。

以此为背景对H公司日常运营管理进行以下分析。

2 H公司日常营运管理存在的问题

2.1 购销环节

在采购环节上，采购资金不足是公司营运管理的难题之一；在销售环节上，该公司生产效率低下导致销售与生产严重脱轨，从而造成销售量少，公司营业收入和利润很难增长，并且增加了订单泡汤、客户不信任导致公司声誉这种无形价值的受损。

2.2 生产、仓储环节

在生产环节上，仓库每次都不能及时发料，导致生产效率低下的局面；在仓储环节上，库存商品数量多，且存放时间长，说明该公司存货周转率低，资产的流动性差，从而影响该公司的盈利能力。存货时间长就得计提更多的存货跌价准备，存货数量多且存放时间长需要占用大量的管理费用，增加公司的沉没成本，进而会使利润减少。

2.3 生产与销售不匹配

仓储部门反应的是生产量大造成库存商品多，而销售部门则认为生产效率低，二者看似矛盾的说法，只能说明生产与销售不匹配，公司生产的并不受客户青睐，而客户所需的生产水平跟不上，从而造成了库存多而生存率低的局面。

2.4 应收款环节

在应收账款环节上，该公司的应收账款周转率低，并且销售部门和财务部门对公司大量的应收账款并没有采取措施将其收回，而是采取置之不理的态度。公司对赊销对象的现金流动情况及信用状况缺乏，以及未能及时催收货款，容易出现货款被客户拖欠，造成账面利润很高，但实际资金却很少，严重影响公司的资产管理能力。应收账款账龄越长，则计提的坏账准备越多，资产减值损失越严重，最终会影响公司盈利。

3 作为财务经理进行日常营运管理的措施

3.1 加强预算管理，提高营运效率

预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等，H公司就是由于预算不合理或者根本就没有预算的意识，才会出现各部门的工作不协调，生产部门与仓储部门、生产部门同销售部门之间产生冲突的局面。因此采购部门在采购预算的指导下进行采购；生产部门在销售、采购、人工、费用等预算指导下进行生产，这样会提高生产效率；销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。

3.2 降库存，提高存货周转率

H公司存货量大，且库存时间长，作为财务经理得想办法降低库存，例如可以将存货以低于正常价而高于成本价出售；或者可以将存货作为附加品赠送给客户；也能够把存货发放给员工，作为员工福利；或者把存货捐送给福利机构或单位，这样至少能提高公司声誉，增强公司形象。这样库存减少了，仓储费用也会大大减少。

3.3 以客户需求为中心进行生产销售

针对H公司生产销售不匹配现象，财务经理需要对生产进行整改。公司需要以客户的需求为中心来进行生产，公司出现大量库存，可能是由于生产线生产的产品不符合客户需求，针对这类生产线公司可以将其直接卖掉，或采取融资租赁的方式将其处理。而针对生产效率低由于仓库不能及时发料的状况，公司要停止生产不符合客户需求的产品，将有限的原材料用在有需要的产品上。对于所需原料要及时反馈给仓库，仓库将原料的数量告知生产部，然后须通知销售部，按其产能接单。

3.4 完善财务制度建设，进一步加强应收账款管理

H公司资金不足严重影响了公司采购数量，而造成资金不足的主要原因是对应收账款管理欠缺。因此，作为该公司的财务经理当务之急是进行应收账款理。

3.4.1 明确内部管理责任制

针对该公司销售部门对应收账款不管的态度，销售人员对催收应收账款应负主要责任，如果销售人员在提供赊销商品时，还要负收回应收账款的责任，那么，他会谨慎对待每一项应收账款。销售人员应在征得财务部门的认可后才能发货，并且要按购销合同及时收回货款。

3.4.2 建立客户信用档案

该公司应在财务部门中设置风险控制员，应通过风险控制员对供应商、客户的信用情况进行深入调查和建档，并进行信用等级设置，对处于不同等级的客户实行不同的信用政策，减少购货和赊销风险。风险管理员对客户可从以下方面进行信用等级评定：考察企业的注册资本;偿还账款的信用情况;有没拖欠税款而被罚款的记录；有没有拖欠供货企业货款的情况;其他企业的综合评价。风险管理员根据考察结果向总经理汇报情况，再由风险管理员、财务部门经理、销售部门经理、总经理讨论后确定给予各供应商及客户的货款信用数量。如果提供超过核定的信用数量时，销售人员必须取得财务经理、风险管理员及总经理的特别批准。如果无法取得批准，销售人员只能降低信用规模或者放弃这桩业务，这样就能控制销售中出现应收账款过度多的现象，减少风险。

3.4.3 严格控制信用期

应规定应收账款的收款时间，并将这些信用条款写进合同，以合同形式约束对方。如果出现未能在规定时间内收回应收账款，企业可依据合同，对拖欠货款企业采取一定措施，以及时收回货款。

3.4.4 通过信用折扣鼓励欠款企业在规定时间内偿还账款

很多企业之所以不能及时归还欠款是因为他们及时归还得不到什么好处，拖欠也不会有什么影响。这种状况会导致企业应收账款回收的效率比较低下。为了改善这种局面，该公司可以采取相应的鼓励措施，对积极回款的企业给予一定的信用折扣。

3.4.5 实施审批制度

对不同信用规模、信用对象实施不同的审批级别。一般可设置三级审批制度。由销售经理、财务经理和风险管理员、总经理三级审核。销售部门如采用赊销方式时，应先由财务部门根据赊销带来的经济利益与产生的成本风险进行衡量，可行时再交总经理审核。这样可以提高决策的效率，降低企业经营的风险。

3.4.6 加强补救措施

一旦发生货款拖欠现象，财务部门应要求销售人员加紧催收货款，同时风险管理员要降低该企业的信用等级;拖欠严重的，销售部门应责令销售人员与该企业取消购销业务。

4 结束语

财务经理关系着企业的经济命脉，做好企业的日常营运管理工作是财务经理的职责所在。H公司作为一家服装生产型企业，其所面临的问题即各部门之间的抱怨是大多数企业都会遇到的困境。本文针对H公司出现以下问题：采购资金不足、生产与销售不匹配；生产效率低、存货数量多从而仓储费用大；以及应收款环节上营运资金管理不当造成应收款周转率低等。从财务经理角度出发采取了以下措施：加强预算管理，提高营运效率；降库存，提高存货周转率；以客户需求为中心进行生产销售；完善财务制度建设，进一步加强应收账款管理。通过H公司财务经理所进行的运营管理措施，期望能使H公司出现扭亏为盈的局面，同时这些措施能够对出现同样困境的企业具有一定的启发。