赵晓明

摘要：中国改革开放四十年历经风雨，取得了举世瞩目的成就。当前无论自身发展阶段还是国际呼声都使我国开始了“全面开放新格局”的战略部署。商业银行作为深化金融改革的中坚力量，配合监管指导进一步推动开放也是近几年工作重点。跨境金融产品在市场和政策利好的环境下迎来了大发展时机。跨境金融产品对于商业银行内部存在专业性过强，前期经验积累少，抗风险能力弱等特征。要解决这一难题，必须集合资源、运用科学的项目管理方式高效推动。本文旨在应用当前国际上使用最广泛的项目管理方法论来推动银行跨境金融产品运用。

关键词：跨境金融产品 项目管理

一、绪论

（一）研究背景

自十八大以来，推进金融业改革开放一直是深化改革任务的重中之重。大力推动自贸区建设，《外商投资法》的颁布等措施均是从供给侧解决金融领域的一系列矛盾。为适应企业多样化、差异化的需求，也鼓励金融业尤其是商业银行提升专业化、特色化服务水平。从目前银行对公服务体系来看，交易银行有其特殊地位。纵向来看，交易银行是唯一能够贯穿企业从采购、生产到销售的全链条，可以渗透到所有环节的金融服务。横向来看，交易银行与投行业务联动，能够丰富跨境投融资品种，能够与普惠金融联动扩大小微企业服务范围。

近两年，从中美贸易战到目前还在延续的新冠肺炎疫情，使大多数中小企业难以摆脱困境。为引入低成本资金，给民营经济输血，最近也出台了很多宽松的货币政策，包括中国人民银行、国家外汇管理局联合发布《关于调整全口径跨境融资宏观审慎调节参数的通知》将全口径外债的宏观审慎调节参数由1倍调高至1.25倍，这意味着国内企业可以借入更多外债。针对外债资金用途，目前已实行“负面清单”管理，在企业正常经营范围内都可使用，包括归还国内银行贷款。商业银行要抓住机遇快速适应市场需要，创新金融产品，充分参与到即将升温的跨境投融资的“奶酪”争夺中。

（二）研究问题与目的

我国商业银行跨境金融领域经过多年发展，形成了三个梯队的经营生态。第一梯队国有大行可以充分利用其海外分行的优势在内部实现跨境资金灵活运用。第二梯队以招商银行和平安银行为代表的股份制银行，有离岸业务经营牌照的采用“在岸+离岸”联动的模式。第三梯队是依托于自由贸易试验区的发展成果。自贸分账核算单元作为跨境金融服务的平台，可以充分利用自由贸易账户体系的金融创新，为境内区外机构提供投融资的新管道。

目前商业银行利用自贸核算单元可以优化创新跨境金融产品，比如内存FTN贷、FTN存内贷、FTN自营福费廷，支持境内企业走“出去”，为跨境并购提供跨境并购贷。

但在跨境业务场景中，常因为涉及法规的复杂性、流程特殊性以及跨部门沟通给项目落地增添了难度。本文意圖通过运用项目管理的方法论指导跨境产品在商业银行对公金融服务中的有效运用。

二、理论基础综述

项目管理是应用知识、技能、工具和技术来满足项目需求的科学。项目管理通过合理整合项目管理过程得以实现。根据逻辑关系归类五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。管理一个项目通常包括识别需求、规划和执行过程中处理干系人各种需要、在干系人之间开展积极有效地沟通、为交付项目成果管理干系人、平衡项目制约因素。

在五大过程组中每个过程组都会涉及到下列知识领域：项目整合管理、项目范围、进度管理以及成本、质量、人力资源、沟通、风险管理、采购管理、干系人管理。本文主要研究规划与执行这两个过程组。

本文研究的商业银行跨境金融项目的运用，选取代表性的虚拟案例按照五大过程组，利用项目管理中常用的工具（例如WBS、甘特图、RACI、概率和影响矩阵）来高效推动项目进程。

三、跨境金融产品虚拟案例分析

境内某旅行集团F公司（以下简称F旅集团）欲收购日本某连锁经济型酒店。该境外酒店原股份构成为中方股东R家集团控股65%，日本L公司持股份额占35%。F旅集团欲融资5000万美元购买总计100%股权。F旅集团在海外设有SPV平台公司。R家集团为中资企业，在上海自贸区内有FTE账户。日本酒店属于紧俏投资项目，预计投资能够获得高回报率。

D银行大连分行作为F旅集团融资项目的主办银行，将协同上海分行自贸核算单元为客户匹配内存FTN贷跨境投融资产品。F旅集团在D银行大连分行存单质押3.5元亿人民币作为担保，上海分行自贸单元为F旅集团海外平台公司在自贸区内FTN账户发放5000万美元并购贷款。贷款资金去向65%支付给R家集团，结算路径为自贸区内直接美元划转。35%支付到境外日方股东。

此项金融服务项目中，涉及四方包括F旅集团资金部、F旅境外SPV公司，D银行大连分行、D银行上海分行自贸单元业务部门。F旅集团的需求是收购项目必须在三个月内结束。F旅SPV平台需要为集团此次收购获得最优汇率价格，降低融资成本。D银行大连分行作为业务发起行负责设计业务方案、尽职调查承担合规风险、信用风险以及贷后管理工作。D银行自贸平台负责放款审查及资金预约，负责贷款贷前、贷中、贷后档案管理工作。该项目的商业价值对于D银行大连分行来说是首笔跨境并购贷款，除了贷款利息收入可观外，也能够通过服务知名客户提升银行未来的营销力。

四、项目规划与执行

（一）项目规划

结合金融服务项目的特性，本文重点关注项目范围、项目进度、项目风险三方面的规划。

1.项目范围。规划项目范围的过程包括创建管理计划、搜集需求、创建WBS、确认控制范围。首先制定项目范围说明书，并根据说明书创建WBS。需求管理计划是项目管理重要组成部分，内容包含规划、跟踪和报告各种需求;配置管理活动;需求优先级排序;反映哪些需求属性被列入跟踪矩阵。上述工具适用的项目不同。通过与干系人访谈，对照业内一般做法可确定基本需求计划。WBS（Work Breakdown Structure）创建工作分解结构，方法多样。本案例以项目阶段作为结构第二层。

控制项目范围是指对变更请求、纠正措施进行处理，在项目过程中，针对变更做出管理计划更新、需求文件更新。

2.项目进度。项目进度管理也是对时间的控制。按照工作逻辑要排列活动顺序，并估算活动的持续时间。在估算中，通常会考虑不确定性。三点估算法会界定最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。

项目进度计划是进度模型的输出，以日期、持续时间、里程碑和所需资源来展示活动之间的相互关联。进度计划呈现方式一般有三种：甘特图、里程碑图、项目进度网络图。本案例采用甘特图绘制项目进度。此种方法的优势在于便于与管理层进行沟通。

甘特图与WBS罗列的活动基本相同。本案例假设从方案确定到放款时间要控制在四周内。每项活动预估的时间量包含了缓冲时间。在非关键活动上尽量压缩时间，为关键活动预留出不确定性可能造成的延误。

3.项目风险。规划风险管理能够确保风险管理的程度、可见度。风险管理对项目的重要性不言而喻。规划风险管理的工具一般包括专家判断或举行会议。风险的识别分为定性风险分析和定量分析两类技术。

跨境并购的交易具有复杂性。从并购方角度，整个并购包括了报价、调查、谈判、签约、交割等多个环节。从银行角度来讲，主要面对政策合规风险、偿债风险、退出风险、汇率风险、并购整合风险。定性分析可以采用概率和影响矩阵对每个风险进行评级。数值最大区域（深蓝色）代表高风险，数值最小区域（中度色）代表低风险，介于最大和最小之间区域为中等风险。

在本案例中，最大的风险应为偿债风险。尽管F旅集团已提供全额质押担保，但并购贷款的偿债来源应为收购标的资产未来现金流能否覆盖融资本息。该业务模式下，SPV海外平台公司仅为一个空壳，不具有稳定现金流，一旦出现监管收紧，境内母公司无法输血，D银行可能面临履约风险，甚至可能受到处罚。

定量分析方法常用的包括敏感性分析、建模和模拟、预期货币价值分析。本文案例可参考采用敏感性分析，有助于确定项目最大潜在风险，同时有助于理解目标变化与不确定因素变化之间存在的关联。敏感性分析可用龙卷风图来呈现。用Y轴来表示不确定因素，X轴代表相关性输出值。每种不确定因素都有一根水平条线，从基准值向两边延伸来表示积极和消极的影响。

在风险识别中，专家判断可以在数据解释中发挥重要作用。对于风险可以采取规避、转移、减轻三种策略。在本案例中为规避风险应开展详尽的尽职调查，充分判断客户偿债能力。还应充分考虑资金还款路径，避免出现技术性违约。

（二）项目执行

在项目执行过程组，我们主要关注组建项目团队、干系人管理、管理沟通三方面内容。

1.项目团队及干系人管理。D银行大连分行与F旅集团确定合作关系后，基本确定上述方案，并迅速成立临时团队-DF跨境并购项目组。在职能型组织中组建项目团队，属于弱矩阵型组织。优势在于快捷灵活，避免了跨部门沟通的障碍。劣势在于项目经理在此项目过程中，对相关干系人权力相对较弱。项目经理充当了发起人、团队成员及其他相关方之间的沟通者，直接主导项目的效率。

管理项目团队要跟踪团队的工作表现，提供反馈，解决问题，不断优化绩效。这个过程的主要作用是影响团队行为、管理冲突、解决问题，并评估团队成员的绩效。责任分配矩阵RACI图可以有效厘清责任，R=执行，A=负责，C=咨询，I=知情。RACI 图能够确保团队成员每个人都清楚自己的职责，避免某些工作的遗漏。本文案例中，以放款活动为例，在预审、资金预约及出账所有环节中标识RACI来区分责任人。

2.管理沟通。为使项目有效运行，沟通能力是第一位。项目管理协会对沟通的概念解释是相互理解，是信息和思想的交流，是提问和回应的过程，是一种有意识的行为。前三点很好理解，第四点有意识的行为是指在很多情况下，双方主观意愿和情绪很大程度影响沟通效果。当倾向于倾听自己想听的话，排斥不想听的话，这就使主观意识成为沟通的障碍。

项目干系人沟通交流并没有统一模式，因为面对的是具体的人，传递的信息必须是对他有用的信息。项目沟通需要理解以下原则：

第一，沟通要区别对待。每个项目干系人所需信息不同，对信息需求紧迫性和沟通方式不一样，一定要区别对待。

第二，“WIFM”（Whats in it for me）直译过来“与我何干？”意味着利益的关联度决定了沟通是否有效。

第三，主动性。项目经理需要随时清楚项目进展情况，并告知相关干系人，避免因沟通缺失产生的矛盾。

第四，沟通既要简洁高效又要有始有终。灵魂三问可以包括“做了什么？遇到什么障碍？寻求哪种支持？”WBS中每项活动的沟通只有活动顺利结束后，围绕此项工作的沟通才真正结束。

五、结语

交易银行担负着商业银行向轻资产转型的重任。交易银行发展需要突破多个难点，首先是要打破部门墙，提高跨部门协作的能力。目前可操作的最好方式就是成立项目团队。项目管理在国际上已经总结出一套成熟、科学的方法提供参考使用。

本文构思了当前热门的跨境投融资案例，并尝试使用项目管理的工具运营这个金融服务项目。由于案例是虚拟的，在细节设计上难免有瑕疵，在和理论的融合度上也有欠缺。但项目管理的理念能够清晰渗透到服务方案中。在今后的金融服务方案设计中，能够降低从业人员对交易银行业务、对跨境项目的畏难情绪，进而做大做强交易银行业务，推动银行对公业务的健康发展。

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作者单位：大连银行中山支行