李黎明

摘要：随着社会经济的高速发展，各行各业在经营管理中都面临着巨大的竞争压力，一些企业为了更好地应对复杂的经营环境往往采取资产重组或企业并购的方式，组建规模更大的集团企业。但集团企业对管理模式的要求更高，内部控制在企业中的推进也更加困难，甚至可能影响集团企业的经营效率。本文以集团公司为主体，分析财务内部控制在实际应用中存在的问题，并寻找解决问题的对策。

关键词：集团公司；财务内部控制；问题；对策

一、当前集团公司财务内部控制中存在的问题

集团公司规模较大，自身在管理方面存在一定的复杂性。集团公司与其子公司之间的利益方面也存在差异性，使集团公司在财务内控实施过程中暴露出一些问题，主要表现在以下几个方面：

（一）内部控制制度不够完善

由于集团公司在进行财务管理时既要处理好集团本部的财务工作，还要兼顾协调子公司的财务工作，但集团公司与子公司之间难免存在业务领域涉猎不同、经营项目差异性较大等界限。因此，在财务核算方面无法运用统一的管理模式，造成集团企业财务内部控制的复杂性。一方面，由于集团企业各子公司存在跨区域建立的现象，企业下属子公司之间难免存在信息沟通隔阂，信息共享性与流动性较差，无法满足企业当前的发展需求。随着企业规模扩张、行业壁垒逐渐加深，现行的财务管理制度已不能再覆盖集团企业下的各子公司，影响企业财务管理的效率和质量；另一方面，集团公司对子公司的财务监管不到位，企业在并购活动后要想提升整合效益必须实现对子公司的财务统一管理，但在财务内控的实际应用中，基于各子公司之间的差异性，集团公司对子公司的财务监管力度较弱，目前多数子公司仍由原本的法人进行管理，从而造成财务内控难以有效推行[1]。

（二）财务核算工作不规范

通常情况下，如财务成本核算、资产清查、资源盘点等工作由各个子公司自行组织，使集团公司在进行财务统一管理时无法实现财务核算的完整性，也不能及时做好账目对接。一方面，各子公司的出纳与会计报账在时间上难以同步，出纳没有及时转交财务凭证、账务处理有疏漏，或审核工作滞后等都会影响财务核算工作的运行；另一方面，集团公司在进行财务集中处理时，财务人员综合素质参差不齐，即使相同的业务也可能存在处理方式的差异，造成财务处理口径不规范，反而影响会计信息的真实性。

（三）资产管理职能弱化

资产管理是集团公司开展财务管理工作的核心，但当前很多集团公司在实行资产管理时存在资产管理不严格、资源利用效益低的问题。一方面，集团公司在并购活动后内部的实物资产数额也会增加，但各子公司资产较为分散，闲置资产较多，资产重复购置的问题还未根除。再加上总公司缺乏对资产的统一管理，在账实不符的情况下进一步造成严重的资金浪费；另一方面，集团公司对内部资源整合缺乏重视，各子公司在经营管理上仍旧各自为政，企业没有对子公司之间的关联业务进行整合，业务开发成本并未在集团渠道的优势作用下得到控制。同时，集团企业内缺乏对各上下游产业链的协调规划，企业整合效果不佳，没有发挥并购重组的实际作用。

二、集团公司优化财务内部控制的有效对策

（一）建立健全财务内部控制体系

基于集团企业在财务管理中存在的问题，一方面，企业可以建立统一的财务核算系统，要求各子公司的财务系统与集团本部的财务系统进行对接。这样既能保证总公司对子公司财务处理工作的监管，同时也能保证各子公司财务管理的相对独立性，实现集权与分权的平衡；另一方面，内部控制的开展需要强有力的保障系统，因此，集团企业要加强对财务的监督管理，通过建立内部稽核制度的方式，不定期对各子公司的账目进行稽查，督促各业务单位做好财务核算工作；同时，集团公司还要建立独立的审计部门，配备专业的审计人员，并在集团企业和各子公司之间建立审计平台，加强对集团公司及各子公司的财务审计工作，以公开透明的方式保证审计的科学性，提升企业整体的经营效率，也有效的防范了财务舞弊问题；最后，为了保证集团公司与子公司之间信息对流的畅通性，企业还要建立有效的协调沟通机制，及时解决财务内控执行过程中存在的问题，共同防范企业财务风险[2]。

（二）发挥预算控制职能

全面预算管理是现代化企业开展财务管理工作的主要工具，因此，集团企业可以充分利用预算管理的作用，在编制预算方案时立足于现阶段的市场经济前景，还要充分了解集团企业内的流动资金存有量、资产投资分布以及人力资源基数等，采取多种预算编制方法，结合零基预算与弹性预算的方法编制预算内容，在企业战略目标的导向下保证预算管理与企业实际经营状况的一致性[3]。最后，企业还要强化预算控制力度，建立完善的预算执行保障机制，将预算执行情况与业绩考核密切联系，定期对各部门的预算情况进行监督与考核，提升内部的财务管理质量。

（三）实现财务核算规范管理

建立统一的财务核算制度是集团公司提升财务管理水平的前提和基础。集团公司可以采用设立财务总监的方式，主要负责总公司与各子公司的财务运行。同时，在财务总监下建立财务负责人委派制度，保证相关财务负责人在经济关系、财务监督以及人事关系方面具备独立性，对委派责任人实行授权管理、目标管理和双重管理，并结合岗位轮换制，保证对各子公司财务状况的控制和监督。此外，针对财务管理人员综合素质存在差异性的问题，集团企业可以定期组织相关人员开展财务业务知识培训活动，提升财务人员的专业技能和综合素质，按照财务核算规范处理财务工作，提升企业财务管理的效率和质量。

（四）加强资产和资源的管理

集团公司内的资产规模较为庞大，其管理工作也更为复杂。因此，集团企业在加强资金管理的同时要做好各个子公司内的固定资产盘点和系统录入工作，及时与子公司进行联系和沟通，不仅要了解清楚资产的配置情况，还要对闲置资金进行统一处理和变现，尽量发挥资产的最大使用效益；另一方面，企业要深入挖掘各子公司內的资源，对有限的资源进行整合和分析，实现内部资源共享。集团企业内的资源共享应包括两方面，即专利技术与专利资源的共享，以及集团公司品牌效应的共享。企业要拓宽资源共享渠道，充分利用各方资源整合的作用降低业务开发成本，实现企业经济利益的提升。

（五）实现企业业财融合

由于集团企业业务涉及范围较广、管理规模较大，企业内部产生的财务信息也必定十分繁杂。为了加快对信息的处理与对流速度，集团企业可以建立业财一体化的信息共享平台，通过设计数据标准体系，实现企业内部业务、财务、资金以及资产等管理系统的对接，充分利用信息系统收集、整理、分析和监督各项数据，以财务信息指导业务实施，并以业务实施反馈财务管理，提高财务内控的实施效果；同时，企业还可以以全面预算管理作为业财融合的实现工具，在业务预算编制过程中合理配置内部的财务资源和非财务资源，结合预算情况对投融资管理、成本投入、利润收益等内容进行预测，并借助ERP系统细化财务内控目标，实现对业务信息和财务信息的融合，强化财务内控的灵活性和约束力。

三、结束语

综上所述，集团企业加强财务内部控制是企业提升财务管理水平、拓宽经济效益空间的有效措施，也是企业健康发展的前提。因此，集团公司要重视财务内部控制在企业中的应用，完善财务内部控制体系，规范财务核算工作，充分发挥预算管理的职能，实现对内部资源的合理配置，并实现业务系统与财务系统的对接，为企业的战略决策提供信息支持，促进集团公司健康发展。财

参考文献：

[1]李金铱.企业会计内部控制的问题及其对策[J].行政事业资产与财务，2017（7）：55-56.

[2]黄雪，黄超.企业财务内部控制的问题及对策[J].中国外资，2017 （4）：95-95.

[3]曹瑛.企业财务内部控制中存在的问题及对策研究[J].经营管理者，2017（01）：40.