张红

摘要：随着全球一体化经济时代的到来，也给零售商业企业带来更多的机遇与挑战。全面管控应对风险中，全面预算管理是一项必需的手段和方式，是企业经营发展中极为重要的管理环节，同时也是促进企业长久稳定发展的推动力。本文围绕零售商业企业全面预算管理中的困境及解决对策探讨，期望能够为让企业解决问题提供参考和支持。

关键词：预算管理；企业发展；困境；对策

预算管理能够让企业在稳步发展中得以科学管理与有效控制，使其在未来经营发展达到预期控制效果，以达成经营目标。特别是零售企业面对的市场变化非常复杂，在实际实施预算管理过程中充分发挥预算管理作用尤为重要。

一、零售商业企业全面预算管理中的困境

企业领导认为全面预算管理对企业不重要。企业领导人员对全面预算的理解和判断存在一定的误差是企业不重视全面预算管理的主要原因，通常是领导者感觉做预算增加工作量、市场变化快没必要做预算、市场大概自己心里有数、自信可以根据市场的发展做灵活应对，没有必要做预算。高层的管理风格决定了一个公司的走向。凭借经验出发偏向于主观和经验判断，做大众商业的企业尚可，但是当转型到零售企业的时候，成交单量骤增且环节增多，成本的每一个细小的变动都会最终导致成本的大幅度提升，经验和主观判断都无法支撑。

另外一个原因，职能存在但功能缺失：没有行之有效的监督管理机制、预算管理体系不健全、实施预算管理过于片面，无法充分发挥全面预算管理的作用，致使预算形同虚设，无法促使企业实现发展战略目标。完善的预算流程图如图1所示。

（一）缺乏有效的监督和分析机制

在零售商业企业实施预算管理过程中，主要是预算管理人员依照企业自身发展情况制定相关预算指标，并将该指标下达到各个部门当中，然后根据其指标内容制定预算编制，最后将各个部门呈报的预算数据进行汇总。

在此预算管理过程中，企业领导人员并没有重视预算环节的监督控制，同时没有仔细分析企业各个部门所呈报上来的预算数据。甚至有些企业在预算执行过程中，由于涉及部门多、人员复杂，导致数据来源庞杂，若企业领导层不能采用科学合理的监督管理方法，就会无法掌控企业的预算执行情况，严重时还会造成企业信息数据反馈不及时，或者信息数据丢失等情况，致使企业财务预算管理在执行过程中过于随意。从而导致企业相关部门人员挪用项目资金，随意调整企业项目投资成本，以及企业采购人员在采购过程中在经销商手中赚取差价。

出现以上情况时预算目标如同虚设，再去做一些预算实际对比资料和跟进，只能徒增烦恼，严重的情况下会导致各种管理冲突，削弱企业实施全面预算管理的意义。

另外，在执行预算管理过程中，只是简单对企业今年完成情况进行简单分析，过于注重结果，而对整个预算过程中不能予以重视。当企业制定的预算结果与实际情况出现差异时，是最佳的分析时机，假若不寻找差异原因并对其中原因进行细致分析，更谈不上预算管理经验，从而阻碍企业提升经济效益[1]。

（二）体系不健全

零售商业企业要想长久稳定发展，就要构建预算组织管理体系，大型企业预算管理部门是单独设立的，规模较小的企业会在企业财务部门设定。通过建立预算管理、执行依据管理委员会等相关机构部门。许多企业虽然有独立财务部门，且企业领导人员也意识到预算管理的重要性，并在财务部门中单独成立预算机构，但是企业在实际实施预算管理过程中，只在表面设置预算管理制度，没有构建预算体系，致使企业预算没有独立性。在这种情况下，不仅不能实施全面预算管理，而且缺乏执行力度，无法做好各个部门之间的协调控制工作，各部门缺乏交流沟通，使全面预算管理留于表面化，常常面临这样或者是那样的问题，严重影响企业良好发展[2]。

另外，构建预算管理机制也很重要。有些企业所设置的管理机制不完善（完善的预算管理组织架构如图2所示），多项预算管理机制内容照本宣科，没有依据企业实际情况制定，预算管理机制脱离实际，使得企业预算管理人员在实施全面预算管理时，没有规范制度支撑。与此同时，绩效考核未能导入，企业全员未能参与。主要表现有企业预算考核缺乏力度，没有明确考核责任机构，考核内容停留在表面形式，考核规范标准缺乏，员工在考核体系不完善的情况下，非常容易形成责任不清、给混日子的人员得以钻空子的可能。这种情况大大挫伤了一些认真工作，努力达成考核目标的员工积极性，继而大大降低各项业务的执行力，阻碍企業长久发展。零售企业面临的市场动态变化，最基层的人员直接面对客户，没有积极性的工作人员难以提供优质的服务，那么企业的效益也无法实现。

比如：仓库库存是为了覆盖进销存的变动而准备的，但是当仓库管理和销售不能联动的时候，往往会出现仓储量远远大于销售预计量、部分产品不是市场需要而滞留过期，对应措施是首先要很明了仓库的安全存货量，然后根据前置库存和销售量来计算一下每次的经济进货量。同时，仓储面积不断增大、管理成本增高、最终销售端业绩下滑时，企业的利润空间会被严重挤压。

仓储、销售人员的配备也需要在整个预算中予以预估。

（三）观念上的落后

当前，零售商业企业都设有财务部门，但是真正让财务部门在全面预算管理中发挥功能的企业并不多。甚至有些零售商业企业只是将预算管理工作当成是简单的财务工作，并没有意识到全面预算管理对企业整体经营发展的深远意义。

前面提到企业管理人员对预算的忽视，导致全面预算没有或者形同虚设，企业所有业务活动没有参照，企业各个部门由于缺乏对财务预算管理的认知，致使这些部门不但没有参与企业预算管理活动当中，而且在预算人员索要相关预算数据时不能得到各个部门配合。从而导致企业管理部门与经营部门之间存在分歧，致使相关数据资源无法得以优化配置。这也是通常企业管理人员认为预算没有意义的一个原因——既然费时费力，又要花费很多时间去沟通，结果并不能发挥作用，所以结论是做预算没有用。

事实上，没有做全面预算的企业，在经营过程中很多浪费无法计算，也无法通过预算和实际的对比找出可以改进的部分，所以大多数企业处于一种怪圈状态：非常好的产品、预计非常好的发展方向，但最终却是非常忙碌而没有利润，成本因为没有控制节节攀升，没有向内找原因，反而开始向外扩大生产或者寻找新的投资商，最终的结果是旧的问题没有解决，新的问题又开始发生，入不敷出。

对ERP系统有误解：以为上了ERP系统就会为企业助力。但是大多数企业在上了ERP系统后反而出现一种差强人意的结果，要么系统被废止，要么系统成了鸡肋，原本是要提高效率，结果是配备了更多的人跟进系统，更多的部门间沟通。这个原因根本上是业务流程没有梳理清晰，部门间配合的环节存在的问题，在上系统后矛盾激化，人可以非常随意的调整部门，因为系统设置的严谨导致实际和系统间的不融合，结果是需要人为解决系统和现实间差异的问题。所以管理理念是所有問题的核心所在。

零售商业企业要想更好的发挥企业全面预算管理作用，就要转变企业领导人员对预算管理认知上的错误，同时明确全面预算管理对企业长久稳定发展的重要性，并让企业预算管理人员依照企业实际发展情况，制定长久发展目标[3]。（见表1）

二、零售商业企业全面预算管理对策

首先，在企业内部实施全面预算管理，以此有效控制企业生产经营，高效达成企业制定的预算管理目标。企业领导人员要正确认知全面预算管理，改变传统企业经营观念，更正以往对全面预算管理的认知错误。

另外，企业领导人员还要注重全面预算管理落实，确保各个部门职员能够积极配合，以便预算管理人员能够收集到有效数据。

第三、应对现有机制予以完善优化，根据本企业当前生产经营情况充分发挥预算管理机制作用，完善监督和分析机制，继而确保企业预算管理能够在监督控制过程中有条不紊的顺利实施，以此深入企业内部核心，而不是将预算管理当作面门摆设。

（一）完善监督和分析机制

根据企业自身情况制定长期战略目标，并采取措施将该项战略目标印在企业员工的脑海里，只有这样企业上下才能保持一心，不断降低成本、提高企业核心竞争力。

预算管理监督机制是传送的预算数字信息完整真实的保障机制，一套科学完善的监督管理机制能够对每一项预算管理工作予以细化监督。并根据实时跟踪管理，对预算管理过程中出现的相关问题进行及时反馈、并采取措施对已出现问题进行调整，防止实际经营管理与预算目标产生偏差。

面对瞬息万变的零售市场，企业在实施全面预算管理时，应紧跟时代发展潮流，结合预算管理信息系统软件，并将该系统与企业中的财务系统数据相关联，这样预算管理人员根据财务报表数据与本季度的预算目标进行对比分析，为企业领导人员提供精准的预算数据分析，为达成企业目标不断提供有效数据。另外，预算任务没有达标时，预算管理系统会自动提醒，便于部门根据自身情况做出相关调整。预算管理信息系统还会对部门预算进行干预，也就是说该部门出现预算结余时，该系统也会提醒，提醒部门负责人是否在做计划是有预算松弛现象；为企业不断持续改进提供有效数据和支持，增加企业经济效益，促使企业在未来发展过程中能够将预算管理作为强有力的支撑后盾[4]。

（二）健全预算管理体系

由于零售商业企业各个职能管理部门较多，且人力资源与物质资源占有极大比重。企业根据企业自身发展情况设置预算监督管理体系，让企业所有部门都参与到预算管理当中，明确各个部门的预算职责，通过明确分工将预算管理工作落到实处。

零售商业企业中的董事会作为整个企业最高决策中心，应掌握企业预算决策权，只有企业董事会才有权力批准财务资本支出以及企业重大投资项目预算情况。与此同时，企业董事会还要建立预算委员会，并将该委员会作为预算控制机构，其主要成员有企业经理、财务总监以及业务销售经理等。该部门所负责的主要任务有：制定企业预算目标，监督管理各个部门预算执行情况，协调好执行过程中所出现的任何问题等相关任务内容。预算专职部门则是负责企业日常预算管理工作的执行机构，中小型企业大多将该部门设置在财务部门当中。企业预算管理人员将拟定企业年度预算管理实施草案，并将该草案拿到预算委员会进行审批。同时预算管理人员还要协调好各个部门之间的关系，减少不必要的冲突，实时收集各个部门的动态预算数据资料，确保各个部门在预算执行机构的协调管理下统一预算目标，继而共同完成年度预算所制定的相关任务[5]。

绩效考核极为重要，企业在制定预算考评时，应根据不同考评对象制定不同的考核项目。通常综合评价法都是在年末期间对各个部门预算执行情况的予以综合分析评价，并且该项评价内容主要是以业务部门所涉及的财务成本及财务理论等相关数据指标为主。综合评价是优化完善企业成本、利润的有效预算管理措施。而动态评价则是对执行人员进行考核，确保所有业务人员能在售前、售中、售后等环节执行预指标，并对实际执行情况与预算指标之间存在的差异性予以及时有效的处理。

（三）创新预算管理观念

随着全球一体化经济时代到来，传统企业预算管理理念已经无法满足当代企业的竞争发展，为此零售商业企业应根据时代发展形势创新预算管理理念，将企业内部的预算与支出优化结合，根据企业自身发展需求进行科学合理安排，确保企业在收支平衡的情况下，提高企业经济效益，并在零售商业企业预算管理过程中实施全面预算理念，将企业所有资金都归属于预算管理当中，完善企业预算管理机制，提高企业生产经营效益。

零售商业企业要想在市场竞争中占有一席之地，只看重眼前利益无法长久稳定发展，为此零售商业企业要将以往被动营销局面变成主动营销局面，借助预算管理模式，通过融资或者出售股票等形式，扩大企业经营范围，引进先进生产机械设备，聘请知名专家学者为企业员工进行知识培训，继而提高企业预算管理人员的专业素养，掌握当前较为流行的预算管理方式，以此确保零售商业企业能在市场竞争中长久稳定发展。

例如，2019年双十一商业大战中，有些企业为了解决客户下单后无法及时拿到货品的问题，采取了前置仓库的做法，那么预算管理中就需要增加这一项内容，并充分预算成本，能够满足客户需要留住客户，同时也要考虑整体的成本。

零基预算和滚动预算各有利弊，零基预算可以挤压预算松弛，而滚动预算可以参考过去经验，所以针对实际情况，设置ABC分类，针对价值不同的产品灵活采取不同的预算方式非常重要。也可以减少企业各个部门之间因预算问题而产生的内部矛盾，帮助企业预算管理人员协调好各个部门之间的关系。

在经营发展过程中，企业还要根据企业自身情况制定未来发展战略目标，依照企业所制定战略目标实施预算管理工作，并将预算管理工作落到实处，促使所有部门员工提高企业员工认知意识，使其明白预算管理的重要性。把本部门设置的预算管理目标当做申报主体，审计预算理念深入落实到每个企业员工的脑海中，而不是将审计预算当成表面形式主义。

三、总结

总而言之，零售商业企业在发展过程中应充分发挥全面预算管理作用，借助全面预算管理规避企业投资风险，提高企业经济效益，调动企业员工工作积极性，并在不断探索中找出企业自身存在的预算管理问题，正确认知全面预算管理，定期对企业员工进行相关知识培训，强化企业员工预算控制管理意识。通过完善监督预算管理机制，健全预算管理体系，创新预算管理观念等有效策略，从而为实现零售商业企业战略发展计划保驾护航。财

参考文献：

[1]陈佳.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].财会学习，2019 （26）：79-80.

[2]董春玉.浅析企业全面预算管理的困境及对策[J].纳税，2019 （26）：246+249.

[3]唐丽芳.企业全面预算管理中的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2019（27）：21-23.

[4]康乐.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].全国流通经济，2019 （24）：29-30.

[5]王琳.企业全面预算管理面临的困境与对策探讨[J].企业改革与管理，2019（16）：175-176.