张瑾

【提  要】自19 世纪以来，跨国公司在业务和组织方面不断演变。在全球化时代，跨国公司已经改变了对全球市场的看法以及在战略和结构上的做法。在这个过程中，跨国公司面临着在战略和组织结构方面存在的“ 全球整合”和“本地回应”之间的矛盾。为了解决这一矛盾，各发达国家的跨国公司通过同步开展并购和资产出售以不断聚焦核心业务，对全球不同地点的价值链职能和活动实施差异化管理，以及在公司治理层面表现出了显著的标准化、加强学习以及持续改进能力。当今的全球化开放了新的市场，为企业实现规模经济、范围经济提供了可能性，也使企业在世界范围内面临相关制度复杂性的投挑战。不过，跨国公司在世界范围内有效地整合了运营和组织，让它们得以进入新的市场并服务全球消费者。同时，跨国公司可以从制度多样化中有所获益，并且把差异转化为优势。

【关键词】  全球化;跨国公司;公司转型;企业战略

跨国公司是全球化发展的推动力。在1990年到2012年间，跨国公司的国际投资增长速度高于世界贸易增长速度（UNCTAD， 2015）。到2009年，跨国公司的外国分支机构的销售额几乎是世界出口额的两倍，而到了2012年，即全球金融危机过去四年后，外国分支機构的销售额仍然比世界出口额高出40%。外国分支机构的员工人数从之前的2010万增加到2012年的6940万，并且仍继续增加。跨国公司要协调占全球贸易80%的全球价值链，其中企业内部贸易占比大于40%（UNCTAD，2013），而该比率在1970年是20%（Jones， 2004）。

全球规模最大的跨国公司多数来自发达国家，自19世纪以来，这些企业在业务和组织方面一直进行着不断的演变。20世纪70年代末开始的全球化时代里，跨国公司已经改变了对全球市场的看法以及在战略和结构上的做法。在这个过程中，跨国公司面临着在战略和组织结构方面存在的“全球整合”和“本地回应”之间的矛盾。为了解决这一矛盾，各发达国家的跨国公司通过同步开展并购和资产出售以不断聚焦核心业务，对全球不同地点的价值链职能和活动实施差异化，以及在公司治理领域表现出了显著的标准化、学习以及持续改进能力。本文将以IBM 和 西麦斯（CEMEX）这两家跨国公司为例，详细分析战略和结构方面的巨大转型。

一、全球最大的跨国公司

跨国公司在英文中有不同的说法，如“multinational enterprise”、“multinational corporation”、“transnational corporation”、“transnational enterprise”和“multinational”。学术界和国际组织如国际货币基金组织（IMF）、经合组织（OECD）、联合国贸易和发展会议（UNCTAD）等对跨国公司各有各的描述和定义，但一般都认为跨国公司由生产和服务的实体组成，包括母公司和外国分支机构，在两个或以上的国家从事生产活动（Dunning，1977， Jones，1998，  UNCTAD，2015）。母公司想要对外国分支机构的资产拥有控制权的最低要求是：不管是公司制企业还是非公司制企业，母公司要拥有其10%或以上的普通股股权或者表决权（IMF，1993;UNCTAD， 2015），以确保“直接投资者能够影响或参与该企业的管理”（OECD，1996）。这种跨国公司的定义对统计而言是有道理的，然而它未能抓住一个重点，即跨国公司是一个拥有“决策系统”的组织，这个系统使跨国公司的总部和分支机构之间共享一致的政策、共同的战略，并得以分享知识和资源，共同承担责任（Vernon，1966;UNCTAD，1996）。跨国公司也利用其组织机制对总部和遍布全球的子公司网络进行控制和协调、促进学习（Perlmutter，1969;Bartlett and Ghoshal，1987）。可以说跨国公司构成了一个计划系统，同时具备企业的创新和行政管理特点，在全球多样化的体制环境下谋求增长。

在当代的全球化过程中，涌现出了一批规模相当庞大的跨国公司。在联合国贸易与发展会议的年度统计中，全球非金融类最大的100家跨国公司和最大的50家金融类跨国公司的模式多样，有家族企业、国有企业、上市公司，以及公有资本和私有资本共同参与的混合所有制企业等多种形式，业务涵盖制造业、技术、能源采矿、快速消费品和服务等领域。这些跨国公司在超过数十个甚至100多个国家运营，在国外拥有数百亿甚至上千亿资产，雇佣的外国员工数达到数万至数十万。以2017年的国外资产计（UNCTAD，2018），前100强非金融类跨国公司的绝大部分来自发达国家，其中美国有19家，英国14家，法国12 家，德国11 家，日本11家，中国6家（包括来自香港的长江和记以及台湾的鸿海科技）。2017年，这100家跨国公司的总资产为144.9万亿美元，其中62%的总资产分布在国外;总销售额为90.1万亿美元，其中65%的销售额来自国外。在金融业，以2017年的地域分布指数计（UNCTAD，2018），前50强跨国公司绝大多数来自发达国家，其中美国有13家，欧洲有24家，其中包括英国、德国和瑞士各有4家，瑞典3家、法国、意大利和西班牙各有2家。在 2017 年，这50家金融跨国公司的总资产达483万亿美元。此外，绝大部分的来自发达国家的跨国公司的名字或者其产品在全球最有价值的品牌中榜上有名。

这些跨国公司中有不少企业已有100 多年的历史，而拥有几十年历史的更是数量众多。有些跨国公司一直保留着最初使用的名字，而有些跨国公司则在经历了过去的一系列合并之后更改了名称。像圣戈班（Saint Gobain）这种最初为了追赶外国竞争对手而设立的国有企业，经历了私有化，国有化，再一次私有化的过程;而空中客车和大众汽车等原本为国有企业，最后全部或部分保留了其国有制形式。信息技术革命的过程中诞生的大型跨国公司，如谷歌、微软、惠普和苹果等，要么成为了其他大型跨国公司的主要信息技术供应商，要么和其他大型跨国公司紧密合作，帮助它们进行业务转型。

二、跨国公司的历史演变

大型跨国公司的历史演变表现出鲜明的特点，深受母国的政治经济背景以及东道国对外国直接投资（FDI）政策的影响。美国、英国、德国和日本的典型跨国公司自19世纪以来的漫长演变中都表现出业务和组织行为上的鲜明特点。

（一）英国跨国公司

英国的跨国公司在其跨国殖民扩张的过程中占有举足轻重的地位，其中最有名的是英国东印度公司（1600-1874年）。东印度公司被认为具有现代跨国公司的很多特征，比如股份有限公司制、融资和管理方法等（Nick Robins，2012）。18 世纪后期，“独立式企业”（Wilks，1970）是英国最为典型的跨国公司形式。这类公司在英国注册、募资并受英国管理和控制，但不在英国本土运营，而是在世界各地的英国殖民地开展业务。1914年以前，英国大部分的对外直接投资主要用于保障与本国发展相关的自然资源以及相关的贸易、分销、运输等服务。这些投资通常以垂直整合的模式进行，如英国石油、壳牌、力拓等，并且都高度集中在英国殖民地和英联邦国家。在制造业方面，英国在第二次工业革命期间被美国和德国赶超。尽管如此，英国跨国公司仍然主导着消费品行业。在服务业领域，英国贸易公司在1914年以前处于领先地位。英国的贸易公司和投资集团在英国的海外业务发展中起到了举足轻重的作用。在此过程中，英国的银行由于不是“全能型”银行，发挥的作用相对较小。

第二次世界大战后，英国跨国公司的发展呈现出二元模式。一方面，从事现代工业的跨国公司开始利用不同国家之间的要素禀赋和成本差异在全球范围内寻找更有效率的投资机会，并且确保自己在全球主要的增长型市场中“站稳”一席之地。另一方面，传统消费品行业中的英国跨国公司并没有采取以上两种行动，它们只是继续在英国和英联邦国家的市场进行生产。直到20世纪70年代，即当代全球化的前夜，大多数的英国跨国公司的海外子公司是其母公司的翻版，总部将外国子公司的网络视作一个联邦，联邦内的每一个子公司都要为所在国的国内市场生产和销售产品，子公司彼此之间几乎完全没有整合。

在两个世纪期间，英国的外国直接投资的重点行业发生了变化，一战以前重点投资第一产业，二战后很长一段时间内重点投资制造业，自20世纪90年代以来重点投资服务业。

（二）德国跨国公司

一般认为德国跨国公司源自于19世纪与对外直接投资相关的产业，如化工、电子工程和金属制造业（Tolerntino，2000）。 德国跨国公司从一开始就和其他跨国公司有所不同，它们更专注于产量低、附加值高的细分产业（Porter，1990），研发投入强度也很高（Chandler，1986）。和英国的跨国公司不同，德国跨国公司一般先在本国开展业务，然后通过出口和境外生产来获得原材料、开拓新市场，并以此进行扩张。第一次世界大战之前，德国的银行在帮助德国企业的海外扩张方面发挥了重要作用。尽管德国在两次世界大战中战败，德国跨国公司的最初特点却得以一直保留下来。制造业一直是德国对外直接投资的重点产业，在化工、汽车、机械和电子工程上的高度集中至少保持了145年（Tolerntino，2000）。比起大量投入资本，它们更多的是通过技术密集型的方式在海外投资中获得竞争优势。与英国和美国相比，德国跨国公司扩张的地理范围较小。它们扩张的国家主要是临近的欧洲国家，不过现在美国和亚洲也日渐成为重要的市场。与英美相似的是，在1997年，德国对外直接投资的重点产业从制造业转移到了服务业。

（三）美国跨国公司

17 世纪到18世纪期间，一些和英国有紧密商业联系的殖民地商人转变成了美国的境外投资者，美国就此出现了跨国公司。美国在19世纪修建了横跨全国的铁路，从而使其领土得以扩张，国内市场就此形成。随后，为了获得自然资源、农业资源、修筑铁路，美国跨国公司首先在临近的墨西哥和中美洲国家开始了国际化进程。1897至1914年间，美国对外直接投资的主要产业为铁路、矿业、制造业、石油业和农业（Tolerntino，2000）。铁路和矿业的资金都来自美国投资者，设备也由美国制造商提供。美国石油业的对外直接投资，尤其是在炼化、分销和制造方面，都集中在欧洲，原因在于欧洲地区消费者收入较高、对美国产品的需求日益增长。支持美国制造业逐渐发展起来的资金主要来自海外再投资获得的利润。由于美国公司发现它们难以打入欧洲在亚洲、大洋洲和非洲的殖民地市场，因此美国在这些地区的对外直接投资数量有限。

1919 年，第一次世界大战之后，主要凭借海外直接投资的增长，美国成为了债权国。1929年，制造业成为美国对外直接投资的重点。二战之后，美国跨国公司在世界上占领了主导地位，其中北美、西欧和东亚这“三极”占美国对外直接投资存量的绝大部分。20世纪50年代到60年代，美国政府鼓励美国跨国公司在寻找投资对象时，应该选择欧洲和欠发达国家中与美国在政治上保持良好关系的国家。目的主要在于把美国的国际收支顺差再次用于投资，同时也有益于美国的外交政策（Tolerntino，2000）。更重要的是，美元在布雷顿森林体系（Bretton Woods）中成为国际货币储備的媒介。强势美元推动了美国海外投资的发展，即便在20世纪50年代当美国开始出现国际收支逆差时，增长仍在继续。美国跨国公司一直能够保持领先地位，有赖于其科技和营销能力，以及员工的高水平技能。1968年，美国政府对美国跨国公司实行强制性监管，限制美国外国直接投资外流和海外盈利的再投资。因此，从事市场寻求型制造业的美国跨国公司主要都依靠其海外子公司或附属机构的利润作为资金来源。这个阶段快速的全球扩张，是为了保护美国的跨国制造企业已经建立的市场，同时帮助其他企业渗透新的海外市场。当时，追逐利益并不是最主要的动力（Wilkins，1974）。

20世纪60到90年代，制造业一直都是美国对外直接投资最重要的产业（Tolerntino，2000），直到 1989年服务业取而代之。美国经历了一个多世纪使其海外投资重点从第一产业向第二产业、再向第三产业转移。

（四）日本跨国公司

相较于美国、英国和德国的跨國公司，日本跨国公司的萌芽主要有两大特点：当日本跨国公司出现的时候，日本还是一个相对落后的国家;早期面向中国、韩国等发展中邻国的制造业投资主要集中在纺织业等劳动密集型和技术标准化产业。在19世纪末以前，日本大概有90%的境外贸易都由外国人进行，其中以英国商行（British houses）为主（Maddison，1969）。一些最为有名的日本商人受到日本政府的鼓励和支持，开始设立大型专业化的贸易公司。这些专业化的贸易公司之后又演变成综合贸易公司、日本综合商社以及从事贸易基础设施业务的公司。不久后，国际贸易逐渐都落入这些日本公司的手中。诸如三井（Mitsui）这样的贸易公司在获取海外煤炭、石油、铁芯等自然资源和将日本中小型企业的产品出口两个方面都起到至关重要的作用。Naigaiwata 等综合贸易公司后来通过后向整合的方式演变成跨国企业，在本国和外国（尤其在中国上海）从事棉纺织业（Tolerntino，2000）。后来，三菱集团（Mitsubishi）等日本大财阀的销售部门演变成了贸易公司。这些贸易公司按照产品线和所在区域的部门结构来组织，通过提供资金、独家代理权和投资供货商这些手段，进行从供货商到消费者的中央集权控制。它们也合并了许多日本小生产商和外国生产商，把其产品出售给外国经纪商和日本进口商。这种中央集权系统非常有效，让日本的综合贸易公司在即使面对美国政府施加的限制和来自美、欧强烈竞争的情况下，仍得以在二战前一直主导美日间的贸易。

日本国内银行在日本企业的业务从本土向海外扩张的过程中扮演了战略性角色。1914年，日本约有70%的海外投资（共 2.27亿-2.96 亿美元，主要为对外直接投资）都集中在中国（Tolerntino， 2000）。这是因为中日双方在1895年签订了马关条约，中国开放通商口岸并第一次允许日本人在通商口岸投资办厂（Wilkins， 1986）。日本其他的海外投资主要在美国、韩国和印度。二战之后，日本政府的发展战略主要侧重于发展资金密集型重工业和化工产业。20世纪50年代到70年代之间，日本主要通过签署许可协议来获得国外先进技术。日本政府对进入日本的外国直接投资加以限制，并引导外国资本投向化工类的资金密集型产业。

日本对外直接投资在20世纪70年代初开始起飞，主要投资在南韩、台湾、香港、泰国及周边其他亚洲发展中国家，集中于低技术含量、标准化的劳动密集型产业。这些外国直接投资大多由日本中小型企业进行，由综合贸易公司提供资金、 组织和管理上的帮助，同时，政府也会为这些企业寻找海外投资机会。在此期间，日本经连会体系（kairetsu system）生产的高科技工业制成品都出口到国际市场，而日本企业在国外从事的生产主要集中在高污染、低技术的行业，这些行业一般要求较高的管理技能。20世纪80年代，面对美国和欧洲施加的关税和贸易壁垒，日本企业不得不从出口转为在海外生产。由于日本有丰富的国内储蓄和净出口额，日本银行有足够的现金储备帮助日本企业完成这一转变。日本的对外直接投资在20世纪70年代由电子工业领头，到了80年代则是汽车工业，90年代是半导体工业（Tolentino， 2000）。最初，电子、汽车工业领域的日本对外直接投资主要集中在海外组装，而现在它们已经在美国、欧洲和亚洲（特别是东盟地区）建立起成熟的地区生产网络。

虽然英、德、美、日跨国公司都有不同的母国背景，但是在当代全球化时代到来的前夕，它们都在国内市场建立起了寡头垄断，同时也进入别国市场以谋求发展，从而在对外直接投资流量和存量方面形成了“三极”，即美国、西欧和日本。

三、一个“全球市场”？

在1848年，马克思和恩格斯指出了资本在世界扩张和世界市场的特征：“现代工业建立了世界市场……不断扩大产品销路的需要，驱使资产阶级奔走于全球各地。它必须到处落户，到处开发，到处建立联系。资产阶级通过开发世界市场，让每一个国家的生产和消费都具有世界性特征……过去那些闭关自守、自给自足的状态不复存在，取而代之的是世界各国在各个方面相互依存、相互联系。”（Marx and Engels，1848）。当代全球化时代从20世纪70年代后期开始，发达国家和发展中国家都放宽了在对外直接投资上的监管规定，并开放本国市场，迎接国外企业的投资。这意味着企业能够进入并竞争的国际市场在不断扩展。市场真的已经全球化了吗？这对跨国公司意味着什么呢？学者对这些问题存在多种不同的看法。

西奥多·莱维特（Theodore Levitt，1983）提出了“地球是平的”观点，认为对现代产品的渴望使全球消费者的需求逐渐趋同。全球化市场的出现意味着企业需要大规模提供标准化产品以适应市场需求。莱维特强调“一股强大的力量让世界逐渐融合和趋同，这股力量就是技术。技术把通讯、交通和旅行平民化，使偏远、贫困地区的人民渴望现代化社会所带来的诱惑。几乎每个地方的每个人都希望通过新技术得到他们听过的、看过的或者感受过的事物。”他建议现代企业“必须把全世界当作一个整个巨大的市场，也就是要忽略掉浮在表面的地区和国家差异”……并“应明智地在全世界促进和实现产品、做法的标准化”。跨国公司应该将业务重点放在几个有可能实现标准化的市场，并退出那些需要高度定制化的市场和细分领域。

“交叉补贴”观点认为跨国公司应该开发和管理涵盖不同产业和市场的大型差异化产品组合（Hamel and Prahalad，1985）。跨国公司在全球开展业务时会面对不同的国家和市场差异，针对这些差异，它们应该提供差异化产品组合。本地市场和细分领域中的个别业务板块能更好地利用跨国公司集团层面的资源，如资金、技术和分销系统等。对跨国公司而言，这种“交叉补贴”能帮助具体的业务板块同本地对手以及国际化程度不高的对手竞争。然而，学者发现像通用电气这种高度多元化经营的美国公司的存在和发展实际上是因为美国反垄断法的实施限制了公司横向扩展业务（Davis， et al，1994）。

然而，这种对全球化的乐观态度受到了一些学者的批评。拉格曼（Rugman，2001）观察了世界 500 强跨国企业在世界不同地区的销售数据，他发现约 80%的总销售量其实是来自跨国公司母国所在的“三极”之一——北美、欧洲和日本。他指出美国的市场资本主义并未在全球每一个角落普遍传播，全球市场也并没有完全趋同。跨国公司不是全球化的，而是区域化的。跨国公司在评估国际发展计划的时候必须考虑地区差异带来的成本和地区间趋同的可能性。

盖马瓦特（Ghemawat，2003）不同意“世界是平的”假说， 他提出了以“半全球化”来描述这个不断进行的全球化过程。这个世界既不是由一个一个自治的国家集合而成的，也不完全是“平的”，而应该是处于半全球化的状态。当今国家之间在文化、管理、地理和经济上的差异仍值得我们注意，在这样一个时代，一个根植于本国的“世界性企业”（Ghemawat， 2011）在面对战略、组织和人事问题时，必须理解并处理这些差异，而不是与之对抗。而且，全球化所带来的相互影响和相互依赖驱动着转型。像莱维特预测的那样，全球市场因为企业更重视消费者的需求而有所转变。市场不是由企业发现的，市场是由企业塑造的。

全球化为跨国企业开放了国际贸易新市场，更重要的是开启了更有转型意义的国际投资。新市场使跨国公司进入了复杂的制度环境，同时也使它们获得了新的实体、人力、智力和文化资源。跨国公司和从事国际贸易的普通企业之间的不同之处在于跨国公司在全球范围内都具有创业精神和规划能力（Zhang， 2004）。这些能力使得提供产品和服务的跨国公司能够在客户表达需求或需求改变的时候针对新的环境调整战略和结构。在这个过程中，跨国公司要面对两组根本性的矛盾：全球整合与本地回应的矛盾;总部集权和地方自主权之间的矛盾。

四、矛盾

对每一个组织而言，无论是国家、地区还是大型企业，集权和分权之间的矛盾始终存在。跨国企业在经济活动方面面临着“全球整合”和“本地回应”的矛盾，该矛盾关乎协同效应的形成;跨国企业在治理体系方面面临着总部集权和地方自主权之间的矛盾，该矛盾关乎凝聚力的创造。

（一）全球整合与本地回应

在二战后到进入当代全球化时代之前的30多年间，市场、业务和消费者是以国家为界限的。竞争只限于本地市场。那时的跨国公司尽管在不同国家运作，但它们某种程度上就像是一个包括在各国运营企业的投资组合，是类似于本国业务单元在各国的一个复制品。地方子公司有采购、生产和市场营销活动的自主权。这个系统常常被描述为“封邑制”，而当地的外派人员则相当于是“爵爷”。

在当代全球化的进程中，学者们开始用一体化——差异化框架来分析跨国公司所面临的战略难题，即“全球整合”和“本地回应”之间的矛盾（Doz， Bartlett and Prahalad，1981;Prahalad and Doz，1987;Bartlett and Ghoshal，1989;Ghoshal and Nohria，1993）。他们认为在跨国公司旗下、在不同地区环境中运营的地方子公司应该采取不同战略，以适应当地消费者的需要，以与当地竞争对手和其他跨国公司竞争。同时，跨国公司需要协调这些分散的子公司，以便利用总公司在规模和范围上的优势，作为一个整体和对手竞争。实证研究证据大多表明，虽然全球整合和本地回应二元对立，但它们是可以被同时追求的。

全球整合既是战略上的整合，也是运营上的整合。战略上的整合包括了跨国公司通过追求规模经济、范围经济以及越来越显现的速度经济来获取价值，并获得增长。跨国并购已经成为对外直接投资的主要途径，跨国公司以此实现规模经济和范围经济。

1.跨国并购和出售资产。在既定的一年，收购外国企业的资金可达全世界对外直接投资额的 80%（UNCTAD， 2010）。在当代全球化的时代，大型跨国公司主要通过并购和资产出售的方式重組，从而着重发展能够让企业脱颖而出并拿到最大市场份额的核心业务。在2004到2015年之间，西门子进行了28宗收购和25次资产出售来调整业务组合，这一组合被看作是“鲜活的有机组织”，可以随时调整。近几年来，西门子更是投资并购软件企业，以支撑企业从传统的制造业向智能制造和服务战略转型。无论是传统产业的还是新技术产业的跨国公司，行业的领先企业都在把企业的重心调整到发展在全球能够处于数一数二位置的业务上来。最近，思科的钱伯斯表示，思科的转型进行了将近20年，期间进行了184次收购。他说：“我们用并购的办法进入新的市场。目前，我们在16大产品系列中处于数一数二的位置。”

如果我们分析跨国并购的本质，可以看出在各行各业，来自发达国家的公司通过集中发展核心业务的方式引领着全球重组。在1990年到2010年间发生的165106 宗跨国并购中，大部分都是第一产业、制造业、交通运输、分销与服务业等的行业内并购，金融企业（包括银行、保险公司和控股投资企业）例外（Herger and McCorriston， 2013）。就横向和纵向并购而言，大多数都是由发达国家主导的行业内并购。大部分的多元化交易都涉及金融领域，其中最突出的是控股企业或投资性企业作为收购者将所有领域都视为并购目标。跨国并购主要由10个发达国家的企业主导，这些国家是为横向、纵向和横纵混合型跨国并购提供对外直接投资的来源国。美国、英国、加拿大、德国和法国等发达大国主导的并购数量超过并购总量的50%。此外，荷兰、瑞典或瑞士等发达小国也是国际并购活动的主要来源国。

在跨国并购来源国排名前十的国家里面，中国在纵向、横纵混合型并购和多元化并购中都排名第六，但横向并购除外。这些实证研究的发现表明，由于中国有庞大的国内市场，中国公司是跨国整合的首要目标。同时，中国没能成为排名靠前的并购来源国，证明中国企业在第一产业、制造业、交通运输、分销、金融业和服务业都处在跨国并购的初期阶段。有意思的是，香港成为了多元化并购交易的第七大来源地区，这些交易以追逐财务收益为目标。

在进行跨国并购的同时，跨国公司迅速出售被它们视为非核心的业务。一个被某跨国公司出售的业务，也许会成为另一个跨国公司的核心业务。2014 年，对比跨国并购的9千亿美元资本总值，跨国公司出售的外国实体中的股份价值高达5110 亿美元，其中52%出售给了其他跨国公司，剩下的出售给了本土企业（UNCTAD， 2015）。就这样，各个产业中不断进行着跨国并购和资产出售，从而改变了全球商业体系。英国、德国和法国等发达国家的跨国公司大多已从多元化大型集团转型成为有重点的业务实体，从事单一业务或从事同一个行业中的相关业务（Rondi，2004）。丹麦和瑞典等发达小国的跨国企业也经过了相似的转型之路（Iverson and Larsson， 2011）。全球市场的不断扩展使得大型跨国公司可以只关注他们最擅长的产品和服务，从而通过规模经济和范围经济追寻专业化。

2.产业集中。汇总的宏观数据无法显现出产业中观层次（meso-level）的活力。世界大型跨国公司在引领跨国并购（主要是行业内并购）的同时也出售非核心业务，这不仅发生在“系统集成者”的公司的层面，而且还发生在供应链层面，从而改变了产业结构。在这种行业集中的结构中，最显而易见的就是拥有强大技术和品牌的知名企业。这些企业主要的客户是全球的中产阶级。在全球市场持续扩张、全球产量持续增长的同时，大多数行业的领先企业数目减少了，全球产业整合的程度大大提升了。在数不清的行业中，少数几个公司占领了各个部门总销售额的二分之一或者更多。系统集成者类型的公司在巩固其领先地位的同时，通过巨额采购开支，给其供应链带来了很大压力，以降低成本并促进技术进步。这样就形成一个“瀑效应”——为了满足参与系统集成者的供应链的严格要求，供应商公司也相应地进行整合以巩固自己的地位。在供应链的每个环节中，产业集中都迅速增加（Nolan， et al，2001;Nolan and Zhang，2002;Nolan et al，2008;Nolan and Zhang，2010;Nolan，2012）。例如，仅有两家企业为大型商用飞机的制动系统提供75%的全球供应量;三家企业为汽车等速万向节提供75%的全球供应量;三家企业为工业气体提供80%的全球供应量（Nolan and Zhang， 2014）。即使是日本的经联会制度也开始朝相同的方向转型，如丰田在本世纪初期向价格具有全球竞争力的供应商开放了其供应商系统，并寻求巨型供应商的帮助，以降低成本（Aoki and Lennerfors，2013）。2016 年初，一辆普通的丰田汽车有60%的部件都采购自丰田集团公司——一个以交叉持股方式运作的经联会制度，上述百分比预计将会下降，而向竞争对手全球巨型供应商博世公司（Robert Bosch）采购的比重预计会增加（Greimel，2016）。

3.企业内部对价值链活动的整合。从公司的微观层面来看，全球整合是运营上的整合。如果把价值链置于“全球整合——本地回應”框架内，我们可以很清楚地看到价值链的内部整合是有选择性的，会根据当地环境有所调整。在很多不同的行业，如航空航天、汽车、建筑材料、信息技术、零售和电信设备等，跨国公司在内部整合了会计、金融、信息技术系统、采购、研发等职能，而对市场营销和销售服务进行差异化管理。我们可以从本文第五部分的IBM 和西麦斯 的例子中看出，信息技术的发展和会计与金融规则的统一协调使得不同行业中的跨国公司能够在公司内部整合“后台”职能部门，从而支持销售和营销等“前台”部门更好地服务客户。而介于这两者之间的就是人力资源部门、产品开发部门和负责适应当地政策法规的法律事务部门等。本地回应实际上就是要了解地区之间的差异，找出其中与跨国公司相关的部分，并通过整合找到哪些良好做法可以运用到其他地区。

进一步来说，整合和回应之间的平衡会因为价值链活动中的不同任务而有所区别。例如，在营销可口可乐集团的不同核心品牌时，需要有不同的整合与回应的考量。产品政策在全球范围内是高度整合的，从而保证品牌的一致性。广告要传递该品牌的一个统一信息，但同时也要针对本地文化和法律法规对广告进行微调。分销和推广战略需要紧贴当地环境（Bartlett and Ghoshal，2003）。对研究与开发来说，研究通常紧跟技术和专业知识，并整合几个拥有所处国家地点优势、具备研究资源和能力的卓越中心;而开发通常紧跟生产、技 术服务和销售，并且更为贴近市场。

全球整合的前提是建立全球信息系统。在2012年，被调查的总部中有50%在职能部门方面为全公司提供共用服务，其中信息技术是最常见的共用服务（Roland Berger，2013）。跨国公司已经并且一直在信息技术方面进行巨大的投资，以支持其组织与运营架构。2014年，全球大型企业在信息技术上共花费8950亿美元，具体领域包括硬件、软件、信息技术服务、电信服务和内部信息技术开销（IDC，2015）。前十大企业——AT&T、美国银行、花旗集团、埃克森美孚公司、汇丰银行、摩根大通、日本电报电话公司、西班牙桑坦德银行、威瑞森和沃尔玛——涵盖了金融服务、石油燃气、零售和电信等行业。

（二）总部集权与地方自主权

进入当代全球化时代之前，跨国公司总部与子公司的关系形态各异，但是总部对子公司的控制都是官僚和形式化的。子公司之间的知识流动非常有限，外派人员之间的流动也很少。所有子公司的高层都对来自总部的“干预”保持警惕，而子公司之间的高层也往往不认识对方。他们在相互隔离的“条块”中工作，专注在规定的预算和时间内按照计划开展业务。在发展中国家，这些跨国公司和他们的外派人员都被认为是现代化的代表。

自20世纪90年代起，发达国家的跨国公司开始向“一体化网络”的形式转型（Bartlett and Ghoshal，2003）。跨国公司试图在所在国当地获取并培养能力（Alcacer and Chung，2002;Ambos， et al.， 2010）。有价值的技术、知识和能力不仅从总部向子公司输出，同时也从子公司流向总部，而且子公司之间横向的知识相互流动也可能有同等价值（Andersson， et al.，2007; Cantwell and Madambi， 2005;Frost， et al， 2002）。这种做法始于在研发和制造方面有规模经济的行业，例如汽车、消费电子产品、半导体等制造业。随后这种做法又扩展到很多不同的行业，例如航空航天、石油燃气、饮料和建筑材料等行业。

转型总是始于企业最高层，他们致力于实现组织一体化和增加凝聚力，以期更好地服务全球各地的客户。首先，跨国公司要在全球化时代根据企业历史和当前市场竞争地位树立一个全员认同的身份，以激励员工。企业还需要制定奖赏政策，鼓励员工在个人和集体利益间取得平衡。比如，英国 BP 公司的奖金综合考虑个人层面、业务部门层面和集团层面的表现。如果整个集团的利益没能得以实现，个人和部门无论表现多么出色都不会得到奖金（Zhang， 2004）。另外，个人和部门如果特别出色地完成了绩效考核指标里的某个目标，将会获得“突出贡献奖”。其次，跨國公司建立信息系统来系统化地收集、处理和分享业务流程与客户服务信息，比如IBM有“全球账户（global ledger）”，西麦斯有“最佳做法数据库（database for best practice）”。第三，跨国公司试图打破业务部门之间各自为政、互相抢夺资金和其他资源的局面，并且让部门管理者了解到，他们的作为会对彼此产生何种影响（Evans， 1999）。同事小组、同事互相评估和同事互助等组织机制得以设立，以便定期、持续地分享资讯和跟踪员工的表现（Zhang， 2004;Goold， 2005;Bulkin， 2013）。第四，跨国公司明确地界定决策权的下放和界线，根据工作性质、相关核心业务以及决策时所需的沟通程度设置报告体系，并针对如何处理例外情况设立规定。首席执行官们会根据战略和环境的变化改变高层管理队伍的结构。在首席执行官重组业务以专注发展核心产品线，或在信息技术方面投资的同时，他们会给企业增加职能方面的专家岗位，如首席信息官、首席人力资源官和首席营销官，他们直接向首席执行官汇报。自20世纪80年代中期以来，美国的大型企业内部一直在进行管理结构的“去层级化”。研究发现，随着管理结构的“去层级化”，处在首席执行官和部门经理之间的 首席运营官、业务部门主席等高层管理职位被去除，首席执行官的控制监督范围反而扩大了（Wulf， 2012）。这种更加接近业务的做法本身有三重目的：得到更多信息、展现更多声音;在迅速变化的竞争环境中作出有效的变化;接触和培养管理人才。首席执行官们在跨职能部门的内部会议上投入的时间更多了，而且会和多个与会者提前进行规划（Wulf， 2012）。企业提拔高管时会利用不同的机制，如平级职务轮岗、“双岗位负责人”和给予多重任务，来帮助管理人员在不同职能部门、业务领域和运营地区获得经验。同时，研究也发现，子公司在产品细分、定价和要关注的竞争对手的决策上有更多的自主权，以应对当地的市场环境和复杂的制度（Collins et al， 2013）。不过，地方子公司的经理需要知道在某个方面增加资本之后将会给其他国家的机构和整个跨国公司带来哪些影响。本质上，全球一体化需要高层管理团队（包括总部、区域和国家层面的管理人员）就战略决策的相互依存关系达成共识，才可能获得成功。

对跨国公司而言，解决矛盾的关键在于找到不同国家之间消费者需求的一致性，以及高管和员工都能接受的企业核心，包括价值观、技术系统和所从事的业务等。只有这样，跨国公司才能向多样性的制度开放，并且从中学到有用的东西。这是学习和转型之间一个共生的、不断持续的过程。

五、案例分析

以IBM 和 西麦斯两个案例为例说明企业是如何进行战略和结构转型的。这两个跨国公司来自不同的国家，从事的业务属于两个差异巨大的产业，服务于不同的消费人群。

（一）国际商用机器公司（IBM）

IBM早期从美国本地和世界各地接受定单，通过在世界各地的代表处以及代理来销售他的产品。20世纪90年代初期，IBM实行多国化模式，在世界各个主要国家都有“小型”IBM的存在。很多“小型”IBM各自在当地都有制造和配送业务。每一个国家的小型“IBM”都有自己的做事方式，它们有自己的一套财务报告，自己的法律和人事部门，自己的信息技术和财务系统等等（Van Kralingen，2010）。

IBM的转型是在公司濒临破产之际、从郭士纳（ Louis V.Gerstner Jr）领导众人挽救公司开始。郭士纳是IBM第一个不属于这个行业的首席执行官兼董事长。当时有人提议把IBM 拆分成处理器、存储器、软件、服务和打印机等独立的业务，以便同灵活、低成本结构的竞争对手竞争。但郭士纳反对这一提议，他决定维持IBM作为一个“统一的企业”。随着信息通信技术和互联网创新的迅速涌现，郭士纳认为IBM 应该通过发挥各个独立业务的优势，担任信息技术整合者的角色，给消费者提供完整的技术解决方案。郭士纳决定把员工薪酬和企业的整体表现挂钩，而非和员工自己的部门挂钩，以此来促使员工相互合作，并走出自己熟悉的“封地”，到别的领域去闯一闯。2001年，IBM在服务方面的销售收入首次超过硬件。

彭明盛（Samuel Palmisano）在2002年接任郭士纳的岗位时，继续致力于把IBM 打造成“全球性整合的企业”（Palmisano， 2007），把注意力集中在消费者、高附加值产业部门和集成技术解决方案。全球整合涉及到整个价值链，特别是职能部门完全实现了转变（表1）。业务的转型主要是通过投资、收购和卖资产三个手段达到的。到 2010 年，IBM 已经以300亿美元收购了超过200家企业，用来在迅速发展的领域（如分析业务）开发产品和服务组合（Van Kralingen， 2010）。1995 年，IBM 以35亿美元收购了Lotus，2002年收购普华永道， 2009年收购 SPSS。仅在2003到2007年四年之间，IBM花了160亿美元收购了超过50家小型企业，大部分都属于软件开发业。而在内存芯片、技术组建、打印机、显示器和个人电脑等业务上，IBM则选择了出售资产。2005年，IBM把旗下的个人电脑业务卖给了联想;2014年，IBM又将其x86服务器业务出售给联想。2008年，IBM的软件销售收入超过硬件。1990年，IBM的销售收入中64%来自硬件，16%来自服务，14%来自软件，经过20多年的转型，至2012年，IBM的销售收入中56%来自服务，24%来自软件，17%来自硬件。

伴随着业务组合的迅速转变，IBM的组织结构也发生了根本性的变化。在90年代初期，IBM还是一个以产品为中心的企业，把重心放在电脑主机业务等硬件产品上。企业根据地理模式构成内部组织结构：在美国以外，最重要的职位就是各国分支机构的经理。从本世纪初期开始，消费者在IBM 的“倒金字塔”组织结构中成为了利润中心。IBM 围绕四个方面来组织企业，分别是地区、产品和解决方案、行业和客户、分销渠道。作为一个综合性企业，IBM 让不同的经理同时负责产品、客户、地区和分销渠道。经理们都依赖“全球整合支持职能部门”安排的共用服務，包括财务、人力资源、法务、通信和销售支持等服务（表1）。这种结构的关键是管理信息系统提供的支持，该系统记录着根据一套统一的数据定义和流程而进行的交易，以及在一个全球通用账户重新整合的交易。此外，IBM利用客户关系管理系统（CRM）让所有经理都可以查阅数据库中的订单和潜在客户，并明确记录他们对客户盈利能力的贡献。在这种结构中，各国地区总经理扮演着“大使”的角色，就像在政府关系、企业公民、企业事务、传播等关键职能部门工作的员工一样。各国分支机构的员工要找到在全球工作计划与该国利益之间的联系。对于IBM而言，最大的挑战来自与文化和社会的多元化。

（二）西麦斯（CEMEX）

西麦斯成立于1906年，最初是墨西哥北部蒙特雷附近的一个从事水泥生产的家族企业。在巩固了自己在墨西哥的竞争地位之后，西麦斯在20世纪80年代末开始了国际化的进程。当时的国际竞争非常激烈，首席执行官赞布拉诺说：“我们突然发现自己在全球水泥产业开始整合的时期与规模相当大的国际企业竞争。现在只剩下非常少的独立生产商， 我们如果不把自己变得强大、国际化，就会被更强劲的对手收购”（Crawford， 1997）。当时的大生产商包括法国的拉法基（Lafarge），瑞士的豪瑞（Holcim）， 德国的海德堡（Heidelberger），以及意大利水泥集团（Italcementi）。

西麦斯的“走出去”之路始于有着相似文化和语言的临近国家和地区，例如西班牙和拉丁美洲。亚洲金融危机之后，西麦斯相继扩张至菲律宾、印度尼西亚和泰国。在北非，西麦斯收购了埃及最大水泥生产商90%的股份，并和那里超过500个零售商建立了联系。2004年，西麦斯收购了英国的RMC集团，显著增强了它在发达国家市场的业务。这次收购壮大了西麦斯在预拌混凝土领域的业务，并使它成为了一个垂直整合型的建筑材料公司，在美国、西欧和东欧运营。2000年前后是一个收购和资产出售频发的时期，这段时期的目标是不能让任何国家的营业额超过西麦斯总营业额的三分之一。

西麦斯通过收购和卖资产的方式从一个本地企业发展成一个聚焦发展核心业务的国际企业，这意味着它需要面对多种多样的商业和文化环境，并且需要整合地理上分散、技术上匮乏的子公司。第一，在2000年，西麦斯投资了2亿美元并开发了一套名为“西麦斯方法”（The CEMEX      Way）的流程，在全球范围内通过标准化、学习和适应当地差异来整合价值链活动（包括业务流程和职能部门）和组织方法。西麦斯方法的支柱是大量使用信息技术的硬件和软件。首先，西麦斯方法在价值链职能领域，如人力资源、金融、会计、信息科技、技术和战略规划等方面推行全球统一协调的流程和系统（表2）。第二，西麦斯方法通过设立技术标准来达到生产标准化，并在全球范围内将采购活动集中化。例如，西麦斯购买的货车品牌在2006年从15个减少到了3个。此外，它把品牌宣传体系集中化，统一了产品和企业形象。第三，西麦斯方法通过以下方式调整组织结构：明确规定职责;采用英语为统一工作语言;推出了公共知识平台来激发节约成本和完善客户服务的创新想法，以及向当地或不同行业学习最佳做法，并在公司内部共享这些资讯。

西麦斯能向国际企业转型，其中一个关键就是统一了信息技术基础架构并整合了价值链上的职能信息系统和业务流程。西麦斯也设立了一个数据库，用来搜集、处理和分享各项工作和各个子公司的最佳做法，这种做法对合并后的整合过程尤为有用。更重要的是，称为业务流程演化（Business Process Evolution）的管理系统对成功的整合尤为重要，同时也能做到在必要时适应当地需求。管理系统的领导者和协调者会得到团队的支持，与驻守在不同地区和国家的职能部门领导和管理人员紧密合作，以处理某个国家的特殊情况，同时利用企业政策保证相互之间的配合。2013年，西麦斯把业务流程及信息科技服务、以及包括财务、会计和人力资源在内的后勤服务外包给IBM。这项交易将会在10年间帮助西麦斯节省10亿美元（路透社， 2013年7月30）。

2008 年全球金融危机的爆发使得西麦斯陷入严重困境，债务负担沉重，其评级在2009 年被调低到投资级以下。2015年，拉法基与豪瑞的合并价值高达 410亿欧元，合并后的企业成为了世界最大的跨国水泥生产商，规模远远大于排名第二的海德堡和排名第三的西麦斯。未来西麦斯会不会保持成功还是一个未知数。

六、结论

当今的全球化开放了新的市场，为企业实现规模经济、范围经济提供了可能性，也使企业在世界范围内面临相关制度的复杂性。不过，跨国公司在世界范围内有效地整合了运营和组织，让它们得以进入新的市场并服务全球消费者。同时，跨国公司可以从制度多样化中获益，并且把差异转化为优势。与它们前辈不同的是，跨国公司在当今全球化时代集中力量发展高附加值和高科技核心业务并对全球价值链活动进行战略整合。信息技术的发展使得企业有能力在一个包含生产、服务、创新、财务和人力资源的系统中计划和协调。而且，支撑技术和品牌的是组织结构和机制的转型。这些跨国公司并没有在信息技术的冲击下变得“空心化”。它们并没有被“扁平化”并由此丧失战略规划和决策的核心能力。在这个看似混乱的世界，它们能够建立起在品牌和技术中所体现出的身份价值，并且以一种团结统一的方式组织起来。

全球市場不断整合，跨国公司只有倾听全球消费者的声音，才能获得成功。世界最大的跨国公司正在产业价值链上高科技、高附加值的领域服务全世界的消费者。这些跨国公司拥有技术、消费者见解、品牌以及在复杂制度环境中工作的能力。世界各地的富裕消费者可以购买全球品牌和技术，对他们来说，这个世界确实是同质的。但是，对于生产者来说，特别是对参与国际竞争的发展中国家的生产者来，世界并不是平的。来自发达国家和发展中国家的最大的跨国公司之间还有很大差距（表3）。全球领先的跨国公司的组织像一双“看得见的手”，能充分利用市场这双“看不见的手”的力量，把当地背景下的制度多样性转化为竞争优势。中国企业已经开始走上全球化的道路。中国大型企业将在全球如何进行整合还是个开放性的问题。在这个过程中，中国的大型企业与现有的“全球集成者”之间会保持怎样的关系，这对全球的政治经济将具有重要意义。

参考文献

[1]Ambos， Tina C， Andersson， Ulf and Birkinshaw， Julian （2010） ‘What are the consequences of initiative-taking in multinational subsidiaries？， Journal of International Business Studies， 41（7）： 1099-1118.

[2]Andersson Ulf， Mats Forsgren and Ulf Holm （2007） ‘Balancing subsidiary influence in the federative MNC： a business network view， Journal of International Business Studies， 38： 802-818.

[3]Aoki， Katsuki and Lennerfors， Thomas Taro （2013） ‘The new， improved keiretsu， Harvard Business Review， September issue.

[4]Bartlett， C. A. and Ghoshal， S. （1987） ‘Managing across borders： new organisational response， Sloan Management Review， 29（1）： 43-53.

[5]——（1989） Managing Across Borders： the Transnational Solution， Harvard Business Press.

[6]——（2003） Transnational Management： Text， Cases， and Readings in Cross-border Management， 4th edition， McGraw-Hill.

[7]Bulkin， Bernie （2013） ‘About leadership： peer groups， Huffington Post， January 24. Accessed on 1st May 2016 http：//www.huffingtonpost.com/bernie- bulkin/about-leadership-peer-groups_b_2540610.html

[8]Cantwell， J. and Mudambi， R. （2005） ‘MNE Competence-Creating Subsidiary Mandates， Strategic Management Journal， 26 （12）： 1109-1128.

[9]Chandler， A. D. Jr （1986） ‘The evolution of modern global competition， in Porter， M. E. （ed.）， Competition in Global Industries， Harvard Business School Press.

[10]Chung， Rebecca （2005） ‘The CEMEX Way， International Institute of Management Development （IMD）.

[11]Chung， Wilbur and J. Alcacer （2002） ‘Knowledge seeking and location choice of foreign direct investment in the United States， Management Science， 48（12）： 1534-1554.

[12]Collins， David J.， David Young， and Michael Goold. （2012） ‘The size and composition of corporate headquarters in multinational companies： empirical evidence， Journal of International Management， 18（3）： 260–275.

[13]Crawford， Leslie （1997） ‘Long reach opens new source of finance， Financial Times， 7 November.

[14]DiCarlo， Lisa （2002） ‘How Lou Gerstner got IBM to dance， Forbes Accessed 25th April 2016 http：//www.forbes.com/2002/11/11/cx_ld_1112gerstner.html

[15]Doz， Yves， Christopher Bartlett， and C.K. Prahalad （1981） ‘Global competitive pressures vs. host country demands： managing tensions in multinational corporations， California Management Review， 23 （3）： 63-74.

[16]Dunning， John （1977）. ‘Trade， location of economic activity and the MNE： A search for an eclectic approach. In B. Ohlin， P. O. Hesselborn， & P. M. Wijkman （eds.）， The International Allocation of Economic Activity. London： Macmillan.

[17]EU （European Union） （2015） The 2015 EU Industrial R&D Investment Scoreboard. Luxembourg： Publications Office of the European Union.

[18]Frost， T.， Birkinshaw， J. and Ensign， P. （2002） ‘Centers of Excellence in Multinational Corporations， Strategic Management Journal， 23： 997-1018.

[19]Ghemawat， Pankaj （2003） ‘Semiglobalization and International Business

Strategy， Journal of International Business Studies 34（2）： 138-152.

[20]Ghemawat， Pankaj （2011） ‘The Cosmopolitan Corporation， Harvard Business Review， May issue.

[21]Ghoshal， S. and Nohria， N. （1993） ‘Horses for courses： organizational forms for multinational corporations， Sloan Management Review， winter issue.

[22]Goold， Michael （2005） ‘Making peer groups effective： lessons from BPs experience， Long Range Planning， 38： pp. 429-443

[23]Greimel， Hans （2016） ‘Toyotas top suppliers prepare for a tech blitz， Automotive News， April 12， 2016. Accessed at http：//www.autonews.com/article/20150830/OEM10/308319984/toyotas-top- suppliers-prepare-a-tech-blitz on 13 April 2016.

[24]Hamel， Gary and Prahalad， C. K. （1985） ‘Do You Really Have a Global Strategy？， Harvard Business Review， July issue.

[25]Herger， Nils and McCorriston， Steve （2013） ‘Horizontal， Vertical， and Conglomerate FDI： Evidence from Cross Border Acquisitions， Working Papers from Swiss National Bank， Study Center Gerzensee， No 14.02.

[26]IDC （International Data Corporation） （2015） ‘Press release： world's Largest Companies Spent $895B on Technology in 2014. Accessed on 16th March 2016 https：//www.idc.com/getdoc.jsp？containerId=prUS25543615

[27]IMF （International Monetary Fund） （1993） Balance of Payments Manual， 5th ed. Washington.

[28]Iverson， Martin Jes and Larsson Mats （2011） ‘Strategic transformation in Danish and Swedish big business in an era of globalisation， 1973-2008， Business History， 53（1）： pp. 119-143.

[29]Jones， G. （1998） The Multinational Traders， Routledge.

[30]——（2004） Multinationals and Global Capitalism： from the Nineteenth to the twenty-first Century， Oxford University Press.

[31]Levitt， Theodore （1983） ‘The globalization of markets， Harvard Business Review， May issue.

[32]Maddison， A. （1969） Economic Growth in Japan and the USSR， London： Aleen & Unwin.

[33]Marx， Karl and Engel Fredrick （1848） The Communist Manifesto. Penguin edition 2004.

[34]McKinsey （2016） ‘Cisco's John Chambers on the digital era. Accessed on 16 May 2016， http：//www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/ciscos- john-chambers-on-the-digital-era

[35]Nolan， Peter （2012） ‘Is China Buying the World？ Polity.

[36]Nolan， Peter， Dylan Sutherland and Jin Zhang （2001） ‘The challenge of the global business revolution Contributions to Political Economy， 21（1）： 91- 110.

[37]Nolan， Peter and Jin Zhang （2002） ‘The challenge of globalization for large Chinese firms， World Development， 30（12）： 2089-2107.

[38]——（2010） ‘Global competition after the financial crisis， New Left Review， 64： 97-108.

[39]——（2014） ‘Globalization and Chinas large firms， in Peter Nolan， Chinese Firms， Global Firms： Industrial Policy in the Era of Globalization， Routledge.

[40]Nolan， Peter， Jin Zhang and Chunhang Liu （2008） ‘The global business revolution， the cascade effect， and the challenge for firms from developing countries， Cambridge Journal of Economics， 32（1）： 29-47.

[41]OECD （Organisation for Economic Co-operation and Development） （1996） OECD Benchmark Definition of Foreign Direct Investment， 3rd ed. Paris.

[42]Palmisano， Samuel J. （2006） ‘The globally integrated enterprise， Foreign Affairs， May/June.

[43]Perlmutter， Howard （1969）. ‘The Tortuous Evolution of Multinational Enterprises， Columbia Journal of World Business （1）： 9–18.

[44]Porter， M. E. （1990） The Competitive Advantage of Nations， New York： Free Press.

[45]Prahalad， C.K.， and Yves Doz （1987） The Multinational Mission： Balancing Local Demands and Global Vision， New York： The Free Press.

[46]Robins， Nick （2012） The Corporation That Changed the World： How the East India Company Shaped the Modern Multinational， 2nd ed. New York： Pluto Press.

[47]Roland Berger （2013） ‘Corporate headquarters 2013， April， Munich.

[48]Rondi， L. Seuwagen， L.， and Vannoni， D. （2004） ‘Changes in the industrial and geographical diversification of leading firms in European manufacturing， in A. Dierx， F. Ilzkovitz， and K. Sekkat （eds.） European Integration and the Functioning of Product Markets， Cheltenham： Edward Elgar. Pp. 61-112.

[49]Rugman， Alan （2001） The End of Globalization： What it Means for Business， Random House Business.

[50]Tolentino， Paz Estrella （2000） Multinational Corporations： Emergence and Evolution. London： Routledge.

[51]UNCTAD （The United Nations Conference on Trade and Development） World Investment Report， various years.

[52]Van Kralingen， Bridget （2010） ‘IBMs transformation – from survival to success， Forbes， Accessed on 25th April 2016 http：//www.forbes.com/2010/07/07/ibm-transformation-lessons-leadership- managing-change.html

[53]Vernon， Raymond （1966） ‘International investment and international trade in the product cycle， The Quarterly Journal of Economics， 80（2）： 190-207.

[54]Wilkins， M. （1974） The Maturing of Multinational Enterprise： American Business Abroad from 1914 to 1970， Harvard Business Press.

[55]——（1986） ‘Japanese multinational enterprise before 1914， Business History Review， 60（2）： 199-231.

[56]Wulf， Julie （2012） ‘The flattened firm – not as advertised， Harvard Business School Working Paper 12-087， April 09.

[57]Zhang， Jin （2004， paperback 2016） Catch-up and Competitiveness in China： the case of Large Firms in the Oil Industry， Routledge.

（責任编辑：王艺璇）

*张瑾，英国剑桥大学中国中心副主任、高级研究员。

GLOBALIZATION AND TRANSFORMATION OF

 MULTINATIONAL CORPORATIONS

Zhang Jin

Abstract： Since the 19th century， transnational corporations have been continuously evolving in terms of business and organization. In the era of globalization began in the late 1970s， multinational corporations have changed their view of global markets and their strategic and structural approach. In this process， multinational corporations face the contradiction between "global integration" and "local response" in terms of strategy and organizational structure. To solve this contradiction， the multinational corporations in various developed countries continuously focus on core business through synchronous mergers and acquisitions and asset sales， differentiate the value chain functions and activities in different locations around the world， and show remarkable standardization， learning and continuous improvement ability in the field of corporate governance. At present， globalization opens up new markets， provides possibility for enterprises to realize scale economy and scope economy， and makes the enterprise face the complexity of relevant system all over the world. However， multinational corporations have effectively integrated their operations and organizations around the world， allowing them to enter new markets and serve global consumers. At the same time， multinational corporations can benefit from institutional diversification and turn differences into advantages.

Keywords： Globalization; Multinational Corporations;Company Transformation;Enterprise Strategy