郑洁

【摘要】在企业生存与发展中现金流扮演着非常重要的角色，企业合理的运用现金流预算，提前预测未来一段经营时间内现金的余缺，科学的对现金流入和流出的循环做出安排，让企业在现金流富裕的情况下更好的投资，在现金短缺的情况下，进行早期预警，整体规划并降低经营风险。具有多样的业务模式及多种结算方式的外贸企业，关注现金流动的规律显得尤为重要，使现金流良性循环，文章从S公司实际出发，借助ERP系统，进一步加强对进口贸易资金风险的控制，提出现金流动态预算的具体实施方案。

【关键词】现金流；外贸；动态预算

【中图分类号】F275

一、现金流动态预算管理理论框架

随着市场一体化进程的不断推进，现金流量管理在企业管理中的重要性愈发显现出来。在某种程度上，现金流量管理将现金流作为企业管理的核心。对公司日常运营、投资和筹资活动当前和未来期间所需的现金流量变化的时间和数量进行全面预测和总体安排。并对执行结果进行分析与评价。

外部经济环境的复杂多变，业务形态多样化，市场的发展、经营战略的不断改进，传统的静态现金流预算管理无法满足实时反映企业最新的经营情况的需求。有必要使用动态的管理方法来预测新问题和新情况。鉴于以上情况，现金流动态预算管理理论框架需与公司战略目标、业务活动、信息技术等相结合。

（一）预算管理因素

现金流动态预算管理与传统的预算管理模式的区别在于需要将线性预算模式转变为循环管理模式，从预算的制定到企业战略目标的实现，需要自上而下地传达战略目标，并从下到上反馈预算执行过程中的情况。对预算管理进行改进，引入PDCA循环，建立起计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act）的闭环预算管理体系。

预算目标基于企业的核心经营目标来制定，以及结合动态的经营环境变化和企业战略目标。这样现金流的规划才能依据动态信息和企业战略目标形成滚动预算。

（二）企业战略目标因素

现金流预算管理是全面预算管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的重要环节，预算管理和战略目标管理之间相互制衡，使得预算管理与战略管理密不可分。

（三）企业经营管理因素

现金流动态预算管理与企业生产、经营、销售全流程都融合在了一起，来实现企业价值最大化，提高现金流的使用效率，企业的经营管理为预算管理获得贴近现实的可靠数据提供了途径。预算信息在实际中得到反馈，使企业经营者在动态中分析预算执行结果，及时掌握信息并作出调整。

（四）信息技术因素

现金流预算需要针对外界因素的变化进行动态调整，动态调整需要有能够对信息进行动态的输入及输出的能力，这些新的要求变化都需要通过信息技术来得到实现，在信息技术的有效支撑下进行预算、执行、分析。

著名财务管理专家丹尼森研究了企业内外营运对现金流产生的影响，认为销售增长和通货膨胀压力对现金短缺诱导效应有一定的影响；瓦尔特研究了现金流量指标在企业财务分析评价中的作用，将现金流指标与危机预警的财务分析联系起来；汪家常（2002）认为企业需结合自身的发展战略，建立完善的预算战略管理体系，运用财务指标和非财务指标，将企业战略与预算管理结合起来。笔者认为，建立满足企业经营决策需求的现金流预算管理体系与企业战略目标、经营活动、信息技术密不可分。

二、案例分析

S外贸企业主要以进出口贸易为主营业务，在以医疗设备、工业设备为主的代理进口业务方面，一向和银行维持着良好的合作关系，对业务风险的把控也有一定的效果，资金管理上也没出现太大的问题。但是近年来，伴随着S公司业务规模的不断扩大，业务类型的不断复杂，S公司对资金的需求急剧增长，现金流管理风险大大提升。

受外部环境的影响，国内外市场行情波动较大，S公司在市场高点进入的代理进口业务，遭到A客户弃货，代理客户本应在信用证到期前或货物到港前来款提货的不垫资业务，由于A客户在信用证承兑前仍未来款，造成企业被动垫款，占用了大量资金，而在手货物短期内无法转卖，资金无法及时收回，导致S公司资金紧张，而此时S公司正处于业务扩张期，对资金的需求不斷增大，存在资金链断裂的风险。

本文认为S公司出现上述现金流短缺的状况，是由于没有建立合适的现金流预算管理导致的。第一，预算在根据企业战略目标制定的同时，没有结合动态经营环境的变化调整，导致S公司预算管理未能贴近实际。第二，S公司忽视了动态预算事中控制和事后分析的重要性，S公司将预算自上而下下达的同时，业务未能及时将应收账款回款情况向上级传达，进行预警，导致公司未能改进整体的预算管理计划，闭环管理体系没有形成。第三， S公司没有充分利用信息技术手段来应对预算管理动态调整的新变化。

三、S公司现金流预算管理目前需要改进的方向

首先需要明确事前计划。S公司需要认识到现金流预算是公司财务预算的重点。作为财务预算管理的主要内容，企业可以从价值上直观反映业务经营决策预算的结果。在现金流预算管理体系中，以企业的核心经营目标为基石，销售现金流入为开端，按业务层级分解，落实到目标责任人。在这个预算体系中，S公司现金流入的主要来源是销售商品收到的现金，现金流出主要是企业经营支出、资本性支出等。

其次要加强事中控制。S公司需要不断加强事中控制，采取行之有效的方法使公司的应收账款及库存管理更有效率。利用信息技术建立预警机制使企业现金流预算管理在执行过程中进行动态调整，让S公司现金余额保持在最佳状态。

最后要重视事后分析。事后分析可以帮助S公司对现金流预算管理效果进行评价，了解企业的财务状况，根据企业战略经营目标及经营现状分析，为企业提供更好的决策支持。

四、解决方案

（一）事前计划

现金预算工作是外贸企业现金管理的起点，要做好现金流预算，不仅要做好年度预算、月度预算，更要从周预算、日预算开始，实时掌握现金流的运作情况。

1.现金的流入

S公司销售过程中大多存在分期、延期付款情况，所以当期的现金流入不等于当期的销售收入。当期的现金流入包含前期销售行为未收回的应收账款以及当期销售收取的现金。企业可以根据历史经验总结及业务模式设定应收账款的回收率及当期销售货款回收率，则能够得出当期现金流入計算公式为：

当期现金流入=应收账款×应收账款回收率+当期的销售收入×销售货款回收率

销售现金流入预算表是现金流预算的重要依据之一，企业将此预算进行细分，作为资金安排的参考。

2.现金的流出

现金的流出主要包括经营业务采购费用、资本支出、偿还贷款、缴纳税款等。企业为保证正常运营，需保持一定的现金数量，但是企业持有现金远超正常支付的现金所需金额，这将导致资金闲置，导致公司资金运作效率低下。因此，准确预测公司现金流出，不仅能够防止公司资金断裂，还能提高资金使用效率。这里主要探讨的是S外贸企业的采购现金流出。

S公司进口业务所需资金量大，风险也较大，大多以有银行信用作为担保的信用证业务进行结算，以开立即期或到单后90天付款的远期信用证为主，所以S公司在开出信用证到承兑日，期间通常有1～3个月的时间才需支付该笔货款。这种结算方法，为公司准确预测现金流提供了来源和依据。而公司的国内贸易业务则是依据合同约定付款日期来确定现金需求，确定了上述付款日期，企业可以根据业务类型、业务部门、合同号、支付银行、付款日期对未来一段时间作出现金支出预算表。提早了解1～3个月内的大额支出相关业务进程，对资金收拢不及时的业务及早作出筹划。

通过对每个采用信用证付款业务的现金流量预算管理进行细化，S公司可以提前一周预测现金流状况，并对现金流情况进行滚动预算（图1）。来应对一些业务的突发状况以及一些信用证到单后五个工作日付款的即期信用证。S公司的代理进口业务，大多是客户款到发货，合同约定的收款日多为信用证承兑前五个工作日内，到单后系统会自动进行计算该业务项下的资金余额，对出现被动垫资行为进行预警推送。

所以S公司可以在支付外汇前知悉业务回款情况，根据每项合同的收付款情况，预测公司所需资金筹集量，结合在手资金判断是否需要进行融资行为。公式：

预计筹资额=付款金额（原币）×汇率-预计回款额-现有资金额

3.在ERP中编制现金流预算汇总表

以周为最小预算周期，编制现金流预算表。公司内部各部门积极参与，主动配合，将公司各个部门采用独立核算的原则，分为独立的预算单位。预算单位每周在系统中编制现金预算表，预算表中包含下一周的收款及付款计划，精确明细到合同项下（图2）。预算单位编制完毕后在系统中提交上报，经审核通过后由预算部门统一汇总，自动形成公司下周的资金预算汇总表（图3），从而汇算出企业下周的用资需求，综合考虑近期公司潜在的资金需求，以及公司目前的现金流状况，提早作出资金余缺调度安排。

（二）事中控制

现金流预算管理旨在兼顾企业日常经营所需与现金的高效利用，实际上就是探索现金的最佳使用效率。一般而言，现金周转周期可以作为现金使用效率的有效尺度。现金周转周期本质上用于描述现金在企业全流程流转的过程，从生产、采购中投入的现金开始，一直到最终销售完成收回现金为止。

1.加强应收账款管理

降低应收账款收款周期，从而加快企业现金流循环周期，是现金流管理的关键之一。缩短应收账款的清账周期，要在建立风险分类管理的基础上，对企业的应收账款明确到人，实行离岗清欠，对长期应收款，善用法律手段追偿。

若客户均在合同规定时间回款，则企业的收款循环、资金支付就不会存在任何问题，但往往在实务操作过程中，存在客户无法及时到款的情况。针对这种情况，S公司建立了一套应收账款催收模块，该模块在系统中对企业的应收账款进行统计，包括应收账款的客户、金额、到期日、责任人，对于超期的应收账款还包括了超期账龄，责任人需在系统中填写形成原因、解决措施及预计最迟收回日，对于账龄超过两年的长期应收款，由责任人签字确认经审批后推送公司法务部，运用法律维护公司权益。

S公司可以利用DSO（企业销售变现天数）在业务赊销的情况下来辅助监测、评估及选择客户来减少企业应收账款坏账率。DSO的计算公式如下：

企业销售变现天数（应收账款回款天数）=某客户当月日平均应收账款/该月日平均销售额

某客户该月日平均应收账款=（该月1号应收账款余额+该月2号应收账款余额+……+该月最后一天应收账款余额）/该月总天数

2.加强存货管理

控制库存，尽量做到以销定购。不进行盲目囤货，因为一旦市场形势发生变化，造成库存货物的积压，不仅容易使库存老化变质，失去转让价值，还可能因产品更新换代，失去原有市场需求，导致企业大量资金沉淀，无法收回。S企业在最大条件下压缩存货成本，控制库存，确定最佳存货量，使其既满足生产经营需要，又不会造成积压。

3.建立现金流动态预警机制

由于公司对外界信息的了解不充分及掌控度较低，现金流可能出现的风险通常也难以提前感知，这会造成公司存在遭受意外损失的风险。一般而言，公司若是对风险进行行之有效的管理，现金流风险的有效识别是其中不可或缺的组成部分。S公司为了有效甄别和控制现金流风险，在公司现有的风险管理体制上，实行了一套结合公司实际情况的特有的现金流动态预警体系。当发现资金流偏离企业设定的正常值范围内，对可能造成的影响进行分析和判断。在知悉业务风险点，判断出风险事件的影响范围和几率后，针对现金流风险分析原因，采取防范措施。对在公司日常活动中容易忽略和遗忘的现金流风险进行实时跟踪，在合理性判断后进行预警。作为补充参考，公司还应定性分析现金流预算、会计报表等。

（1）往来预警

申报单是S公司在ERP系统中的唯一索引条件，每个合同都与唯一的申报单号一一对应。业务在签订合同后，在申报单上填写预计收款日及预计付款日。S公司成立的商务中心负责根据合同条款、行业标准及商务经验判断申报单上填写的预计收付款日期是否可靠合理并进行审批。

S公司在系统中设置应收应付预警天数为5天，即当预计收款、付款日与系统时间差达到预警天数，则会在系统中进行预警推送，并显示具体预警数据。

（2）存货预警

S公司进口代理业务在代理客户没有弃货的情况下不会有大量超期库存，对于没有明确销售对象的敞口自营业务，S公司根据商品自身的市场销售特性，针对单个产品累计采购敞口金额设定限额并规定销售期限来控制存货规模。对达到限额或在库账龄超过规定售卖期限的存货进行预警。

（三）事后分析

1.建立现金流动态考核机制

在企业的预算管理中，通常强调预算的制定和执行，忽视了预算考核的重要性。引入动态考核机制会让预算的执行效果大大增强，将预算的计划数与预算的执行数进行比较分析，编制现金流预算反馈表，能够为企业完善现金流管理方案提供依据。

与现金流相关的绩效指标和考核制度的施行，为有效地实行现金流动态考核机制创造了条件，才能协调企业内部各部门不同的目标。让现金流维持在一个合理的范围内。

（1）合同预算数与执行数对比分析

业务部门在进行每一单业务之前，都会先在ERP系统中将该单业务可能会发生的各项费用、资金流入流出及资金占用情况作出预测。等到实际发生时，系统自动对预测数和执行数做出匹配分析，分析偏差原因，动态调整预算数，对匹配结果纳入绩效考核，调动员工编制预算的积极性并提高准确性，提高预算管理和企业管理的效率（图4）。

（2）收付款时间节点预测与实际对比分析

S公司进口合同付款条件存在以下几种方式：合同签订后前TT支付；开立即期信用证；开立90天远期信用证；后TT付款。TT付款方式时间节点便于预测，信用证方式付款在到单后能够准确确认。因此S公司不仅要在申报单上填写预计付款日期，还要在进口到货时填写付款到期日，若付款节点差异在合理范围内，则在原申报单上进行版本修改（保留原始版本），此时付款节点取进口到货单上的预计付款日（图5）。

S公司銷售合同收款方式有以下几种：合同签订后5日内收款；货到港口前10个工作日或信用证对外承兑前5个工作日收款；设备验收合格后收款。合同预收款在合同签订时即能够准确确认，设备验收合格后收款方式在设备发出后能够准确预测，因此业务员需在发货单上填写收款到期日，若收款节点差异在合理范围内，则在原申报单上进行版本修改（保留原始版本），此时收款节点取发货单上的收款到期日。

S公司等到实际付款/收款时，将申报单里的预计收付款节点与实际发生时点进行比较分析，若差异值超出合理范围，分析偏差原因，纳入绩效考核，以此调动预算积极性及准确性。

（3）设立内部银行资金管理制度

为加强各项业务的管理，加快业务回款，S公司各个业务部门之间实现独立核算制度，建立内部银行管理制度，对各业务部门未能按时收回货款造成非正常垫款，从而占用公司或其他部门资金的情况收取年化14.4%资金占用利息。同时针对资金有盈余的部门，按照不低于银行活期存款利率给予资金利息补偿。鉴于该种情况，各个业务部门也会相应采取措施进行内部资金的合理安排，积极收款，延迟付款，若某笔货款不能及时回款，会就该业务项下的付汇向公司申请押汇，承担银行押汇利息，减少资金占用情况，而S公司可以根据公司实际情况，将整个公司视为一个资金池，公司可能为了减轻日后的资金压力，在子部门提出押汇申请时，使用公司现有资金与银行进行结算，再等押汇到期后与业务部门按照押汇汇率进行结算并收取等同于银行押汇的利息。

S公司下属分公司可将暂时用不到的资金存在公司本部的资金池中，公司提供三个月、半年、一年定期存款选择方案，分公司可以收取远超于活期存款的资金利息，而S公司能够依靠资金池做好现金筹划并减轻外部融资需求。

2.现金流量表净额方向分析

公司各项活动产生的现金净流量方向组成不同，会有不一样的现金流量结果，对公司的财务状况产生不同影响（见表1）。

因此，针对不同的现金流量表构成，企业要及时进行分析，找出问题，根据企业的战略目标，不断改善企业的经营决策，提高企业价值创造的能力。

五、结束语

在外部环境不断变化的今天，外贸企业应重视现金流量预算管理，树立自上而下的现金流管理意识，对企业资金情况进行合理且准确的预测，规避企业现金流紧张的风险，让企业在良性的现金流循环中可持续发展。同时企业经营者需要围绕企业的战略目标以及预算目标，提高风险意识，正确认识到企业现金流管理中的重大风险点，在信息化的帮助下，对进口业务资金风险进行有效把控，才是企业发展的长远之道。

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