张占军，王 锋，陈诗伟

(1.西南交通大学 峨眉校区管理委员会，四川 峨眉 614202；2.西南交通大学 a.社会稳定风险评估中心;b.牵引动力国家重点实验室，成都 610031)

0 引 言

建设一支数量合适、结构合理、质量优良、人员稳定的高校行政管理团队，对提高我国高校教书育人水平和人才培养质量意义重大[1-2]。高等教育快速发展，在简政放权、放管结合、优化服务的大背景下，更加提倡“管理即是服务”，建设适应高校发展的教学管理服务团队[3]，对完善中国特色现代大学制度、破除束缚改革的体制机制障碍至关重要[4]。

敏捷软件开发(Agile software deve lopment)又称敏捷开发，是一种新型软件开发方法[5]。相对于“非敏捷”，敏捷开发更鼓励程序员团队与业务专家之间紧密协作，提倡通过面对面的沟通频繁交付新的软件版本和紧凑而自我组织型的团队组织形式更好地适应需求变化，发挥软件开发过程中人而非工具的重要作用。敏捷软件开发与传统软件工程并肩，形成了软件工程中的两大开发体系，受到开发团队的青睐。

将敏捷开发理念引入高校管理服务团队建设，构建一支主动探寻教育规律，积极参与教学改革的敏捷服务团队，充分发挥团队的合力效应，对提升管理和服务的质量与效率，促进教育教学改革，加快一流大学和一流学科建设进程，有着积极而深远的意义。

1 敏捷服务团队的界定

所谓敏捷，即灵敏迅捷。敏捷服务是指以结果为导向、以团队为支撑，针对工作实践中面临的各类问题，通过分工协作与反复迭代，形成一个紧凑而自我组织的小型服务体，以迅速、高质量完成各项工作。

团队(team)通常指在工作中互相依赖、为特定目标共同承担责任的个体的集合体，它合理利用每个成员的知识与技能，协同工作、解决问题、达到共同目标[6]。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为：团队就是由2个或2个以上的相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按一定规则结合在一起的组织[7]。团队的构成要素总结为5P，分别为目标(Purpose)、人(People)、定位(Place)、权限(Power)、计划(Plan)。

高校管理服务团队是一种具有特定含义的组织形式。这种组织形式从企业团队管理中借鉴而来，并被赋予高等教育教学管理服务的某些特征。这种团队形式能促进工作队伍的多元化，提高工作效率，灵活应对教育教学改革中的多变需求，使高校教育管理者有时间进行更多的战略性思考，加快决策速度。

伴随高等教育不断向前发展，目前高校的教学管理服务人员大多具有硕士及以上学历，并具有较高的计算机应用能力与水平，为敏捷服务创造了良好的主观条件；同时，互联网技术大发展，也为敏捷服务提供了良好的客观条件[8]。将敏捷开发的理念引入高校教学管理团队建设成为可能。

欲提升管理服务水平，须借助外部专家力量。外部专家可以是各学科教授、各学院管理人员、直接或间接行政领导等。与传统管理服务团队相较，最根本的区别在于敏捷服务团队与外部专家沟通的模式产生显著变化。传统服务团队与外部专家的沟通模式如图1所示。先是团队领导与外部专家沟通，然后由团队领导将外部专家意见反馈到内部，并带领团队成员完成任务。两个工作闭环最终通过团队领导进行连接，此模式可能导致对团队领导的个人能力产生严重的路径依赖。而且，团队成员与外部专家没有交互，容易误解专家意见，影响最终的工作成效。

图1 传统服务团队与外部专家沟通

敏捷服务团队与外部专家沟通的模式如图2所示。敏捷服务团队与外部专家构成一个完整闭环的小型服务体，这种典型的海星型组织[9]具有扁平化结构和分散的决策权，团队领导不再成为制约工作质量的决定性因素，甚至成为可有可无的角色。与传统模式相比，① 知识建构模式不同，更易形成合力，保证知识的开放性；② 与专家的交互频率更高，能充分吸取专家意见，在反复迭代中保证工作效率和质量。

图2 敏捷服务团队与外部专家沟通

2 敏捷服务团队的特点

根据敏捷软件开发宣言(Manifesto for Agile Software Development)：“个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。”[5]由此可见，敏捷开发以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。敏捷开发强调结果导向、及时交流、快速变化、迭代最优，对开发人员提出了更高要求。引入敏捷开发理念的高校敏捷服务团队具有以下特点：

(1)强调结果导向。在敏捷开发中，大型软件项目在构建初期被切分为若干子项目，各子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成等特征。也就是把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目并分别完成，在此过程中软件一直处于可用状态。敏捷开发重视团队合作，注重充分调动团队和成员的所有资源、才智及积极性。在实施过程中，各小项目独立运作，但相互联系，为了某个共同目标相互支持、相互合作、共同奋斗。结果导向不仅强调管理和工作的结果，还要求在日常工作中表现出的能力、态度均符合结果的要求。敏捷服务允许用不同方法和不同操作手段，避免陈旧管理的僵化，又讲求目标一致性，讲求“殊途同归”，避免了团队散漫、难以管理等问题。

(2)提倡适应变化。传统管理讲求“预测性”，即对某机构或项目在长时间跨度内做出详细计划，然后严格依照计划进行管理。这种方法在不可预测的环境下，难以适应变化。而敏捷开发恰恰是不惧变化，它的主要特点之一就是适应变化，甚至能够通过改变自身来主动适应变化。敏捷服务团队可以根据变化及时调整，快速适应环境。以一流大学和一流学科建设为例，从2015年8月中央全面深化改革领导小组第十五次会议审议通过《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》，直至2017年1月教育部、财政部、国家发展改革委联合印发《统筹推进世界一流大学和一流学科建设实施办法(试行)》，不同领域的专家对其进行了多方面解读。为适应国家政策变化，有些学校甚至早早成立了双一流建设办公室，以协调各方资源，促进双一流建设。双一流建设涉及很多方面、部门，随着国家和学校政策的变化，各部门需要对已有工作进行相应调整，并需要有能不断适应变化的团队来积极执行、强力推进[10]。

(3)重视迭代工作。迭代是指通过周期循环来学习和发展的过程，其目的在于不断逼近所需的目标或结果。敏捷服务团队中的迭代工作既包括团队个体的自身迭代，又包括团队成员间的交叉迭代。团队工作中的重复迭代要求每个成员在快速完成一个工作单元之后，通过反向检查，不断对该工作进行改进，以期更加完善。同时，在重点工作中，应考虑团队成员的不同特点，避免因个体思维定势导致出现明显纰漏。在自身迭代完成后，还需要团队成员之间交叉检查、交叉迭代，确保万无一失。自身迭代和交叉迭代的有机结合，能确保各项重点工作接受更完整、更多角度地检查，通过反复改进直至臻于完美，真正实现“做成做优”。

(4)保持小微团队。敏捷服务团队强调自我组织，敏捷服务的过程，实际上也是系统内部组织化的过程，这样的团队规模一般较小。① 为保证团队的敏捷性，小团队往往更灵活，也更便于管理，团队成员之间的信息交流也更加便捷、快速，容易实现结果导向，应对需求变化；② 在高等教育教学管理中，不同系统、不同团队之间的工作内容不同，这些有显著差异的工作，不适合大规模的统一管理。若强行将不同的团队糅合为一个大的管理团队，则不利于具体工作的开展，也较难确定一个有信服力的领导者，在实际工作中容易陷入困局，难以实现“敏捷”。

(5)遵循教育规律。与一般的企业管理团队有所不同，高校敏捷服务团队非常重视对教育规律的把握。包括两个方面：① 日常管理服务工作中尊重既有的教学规律，② 在工作之余深入学习和领会教育规律。

戴安·拉维奇曾经提出：“要改进教育就必须回到教育本身，形成好的教育观念，重视课程质量、建立公平的评价体系、引进培养和留住好教师、形成一个学校与社会的关联系统。”[11]他认为，教育没有捷径可走，只有用扎实的知识和正确的价值观来培育学生的思想和心灵，才是教育的本质。戴安·拉维奇的话实际上也指出了教育改革的本质，必须以观念变革为前提，同时坚持遵循教育的规律。敏捷服务团队亦是如此，以教育本身的既有规律为基础，尊重规律、顺应规律，同时学习规律并利用规律。这也体现了马克思主义哲学观，既尊重客观规律，同时充分发挥主观能动性，学习和发现新规律，适应不断变化的需求。高校敏捷服务团队在工作过程中应尊重各国、各地区及各学校的实际情况，不可为了理想目标而任意作为，违背客观规律。

3 敏捷服务团队的主要任务

敏捷服务团队其本质是引入了敏捷开发理念的教学管理服务团队，除完成传统的教学管理团队应承担的任务和使命之外，敏捷服务团队还应该主动顺应形势变化，探寻教育规律、实践教学改革，为实现管理育人和服务育人贡献团队力量。

(1)完成教学任务。高校的教学管理工作主要指相关管理人员根据制定的教育方针，利用先进的管理方式，组织、协调、指挥和引导高校各部门人员的活动，高效率、高质量地完成各项目的教学任务，从而实现整体的教育目标[12]。高校敏捷服务团队的首要任务，还是从自身工作实际出发，完成基本的教学任务、维持正常的教学秩序。

(2)探寻教育规律。教育改革的本质在于以观念变革为前提，同时坚持遵循教育的客观规律。敏捷服务团队在高等教育教学改革中承担着执行教育方针、不断提升管理服务能力、实现管理育人和服务育人等任务。管理与服务的前提在于理解，只有探寻出教育规律，才能有效执行，才能时刻围绕教育的本质展开管理和服务活动。探寻教育规律，是管理和服务的前提，也是管理和服务的最终落脚点。

(3)改革实践教学。高校敏捷服务团队在教学改革上应体现出开创性、探索性和强有力的执行力。敏捷服务团队应成为改革传统教学模式和教学方法的倡导者和实践者，教学改革应有明晰的教学理念、独特的教学模式、明确的改革措施，能产生较好的教学与科研效果，并最终以能否提高人才培养质量和组织服务质量作为衡量团队绩效的重要标志。探索和实践教学改革，是敏捷服务团队的天然使命，也是其有别于传统管理团队的重要特征。

4 构建敏捷服务团队的重要意义

敏捷服务团队从具体工作中诞生，在工作实践中实现团队融合，并不断深化、发展，直至达到团队稳定，并应用于下一阶段工作。因此，敏捷服务团队源于工作实践，并最终指导和作用于工作实践，其实践特性决定了敏捷服务团队对实践工作的重要意义。

(1)有利于不断提升服务质量。因具备一定的贯彻执行能力和管理服务能力，高校敏捷服务团队能有效执行教育方针、完成规定目标，系统实现管理育人和服务育人。组建若干支优秀的敏捷服务团队，能不断提升管理服务质量，让广大师生潜心学术研究，多出重大成果，为高校各项工作上新台阶提供重要支撑。以一流学科建设为例，如果能在一个学科或学科群中建成与教学科研相适应的教育管理敏捷服务团队，为教书育人和学术研究提供良好的服务支撑，学科带头人可以充分利用校内外教育资源，将学科中的教师凝聚在最佳学术方向上，实现学科建设水平的快速提升。必须指出，只有以合理的规划来提升教育管理敏捷服务团队的水平，各项工作才能更有效地落到实处。

(2)有利于顺利完成教学改革。国内教育管理机构行政化特点显著，普遍存在组织体系僵化、改革动力不足等弊端，难以根据教育环境进行及时有效调整，缺乏对教学和科研工作的指导和服务作用。作为一种新型组织形式，敏捷服务团队可能有效推动教学改革、切实提高教学质量和教学效果。

从高校教学改革的发展趋势来看，① 学生对知识的需求越来越多元化；② 教学内容不断增多加深。此种情况下，任何一个教学过程都变得异常复杂，传统的教师“单兵作战”的教学模式越来越显得力不从心，需要建立有效的教育管理团队，提高管理水平和服务能力，促进教学质量和科研成果的双提升。因此，高校敏捷服务团队不仅担负着组织教学活动、服务科学研究的职能，同时也是执行教育方针、完成教育改革的服务性组织。

(3)有利于团队成员自我成长。以敏捷服务为基础的管理团队，既强调团队成员在工作中的独立性，又强调成员之间的协作能力。独立性要求每个成员都能够在某一岗位上独立完成工作，具备独当一面的能力，实现个人价值；协作性要求成员不仅要善于合作，具备团队合作能力，还要求成员不局限于个人的细分业务，对整个团队的业务都要有所了解。团队通过内部整合与迭代工作，在成员之间实现人才培养技巧与经验的互补，为提高人员综合素质创造了条件。

敏捷服务团队实施合而不同的多层次、多目标管理。短期内，如果所有人目标一致，可以发挥出团队的最大效能。但是在中长期的团队规划和发展过程中，过于刚性的目标不利于团队的可持续发展。敏捷服务团队具有可持续性，在以结果为导向的同时，团队与成员的发展方向并不完全一致，成员间的工作与发展方向也应当有适当的差异性，把具有多目标的团队成员的精力持续集中在可实现的某一整体成果上，充分发挥团队的整体协同能力，对个人自我价值的实现和成长都非常有利。

5 敏捷服务团队的建设实践

高校行政管理部门的工作大多有如下特点：日常工作任务重、教学改革压力大，难以适应广大师生日益增长的高质量服务需求。而且，工作时效性强，很难按照工作范围进行条块划分。行政部门中，以研究生院学位办公室为例，除了围绕论文质量保障监控所做的一系列日常工作，还包括授位会议准备、授位信息报送、导师资格遴选、创新计划实施等重点工作。为完成日常工作，办公室成员都疲于奔命，完全没有时间和精力来思考和实施改革。党群部门中，以组织部门为例，除了传统的组织、干部、人才和党校工作，在全面从严治党的新形势下，专题学习教育、加强党员发展教育管理和规范党内生活、以及干部的档案、兼职、事项报告等工作，头绪多、体量大、要求高，对组工干部的管理能力和服务水平也是极大考验。惟有建设敏捷服务团队，规范工作流程、提高工作效率，才可能迅速适应变革。

(1)建立办公室工作平台。通过在自建NAS(Network Attached Storage：网络附属存储)上划分单独的区块，以办公室为单位建立了自主工作平台。NAS上大致划分为个人工作区、交换工作区和文件存档区3个大块。个人工作区是团队成员的独立工作区，用于每个团队成员存档和备份个人电脑上的数据，主要用于个人文档备份及防灾。为避免日常工作受到影响，个人工作区除所有者具有全读写权限外，其他人均不可读写，实现团队成员之间相互隔离；交换工作区用于团队成员之间协同和迭代工作，所有成员都有全读写权限，实现高效率的协同与迭代。一般而言，某位团队成员先在个人工作区完成自己的一项“小”任务，之后完成人将文件移入“交换工作区”，供其他成员迭代工作或者检查验收；文件存档区用于存放整理好的规范性文件，所有成员可读，仅项目总负责人可写。待所有工作完成后，每位成员再次检查“交换工作区”自己负责的小项目的最终文档，由项目总负责人合成并存档备查。前后花了近2年时间，学位办进一步规范了工作流程，实现了日常工作标准化、程序化、规范化。

(2)坚持周一工作例会制度。例如，每周一上午9：00，组织部都会召开部务会议；每周一上午10：00，学位办准时召开全体会议。会上，每位团队成员都需要介绍自己上一周已经完成的工作、尚未解决的问题和下一步的计划。会议的最后，项目负责人会总结上一周工作，并将下一阶段工作任务按周分解到个人。通过例会，每个人都清楚自己和他人的工作，保证了团队协作的高效性。每周例会之后，都会由专人撰写会议纪要并放入办公室NAS，提供随时查阅。为避免某个人浪费过多时间在会议纪要上，采用迭代方式进行纪要撰写工作：会议记录人先花30～40 min撰写初稿，再由相关责任人花15 min审核内容，最后由项目负责人花10 min左右完善定稿，之后通过E-mail发至全体成员并抄送分管院领导。工作模式成熟后，进行交叉换位，所有成员轮流担任会议记录人。会议纪要先追求文字精炼能说明问题，再追求内容丰富及文字优美。通过撰写每周会议纪要，每个人都锻炼了写作能力、培养了协作精神，为迭代工作做好了准备。

(3)通过重点工作锤炼队伍。以每年3次的学位评定委员会会议为例，这一重点工作包括协调参会人员及场地、整理及准备会议材料、打印学位证书及授位决定、报送学位授予信息，等等。其中，会议材料涉及17个学位评定分委员会及教务处、国际处、远程与继续教育学院等职能部处，同时包括学士、硕士、博士等不同的学位类别。而且，所有会议材料需要在规定的2周时间内准备齐全，并要确保不出现任何错漏，工作难度和强度可见一斑。经过深入分析，初步确定的工作思路为：基础工作分工负责、重点工作交叉迭代、专项工作协作完成。① 把所有不严格执行时间的基础工作分解为若干个单元，根据每个人的实际情况来分工完成；② 将部分重点工作(如：授位信息汇总表)进行交叉迭代。为避免交叉迭代的过程中，因某位成员责任心不够而影响效果，需要事先设计好几种不同的统计表格，每次迭代都要求将统计表格填写完整，项目负责人最后将每次迭代工作后的表格检查一遍，确认没有问题。所以，表格的设计和检查，往往反映了项目负责人本身的经验和能力；③ 专项工作一定要协作完成。如授位情况报告，因涉及的部门和学生类别很多，稍有不慎就可能影响最后的统计结果，一定要协作完成，反复检查确保无误。

经过近2年的团队建设，所有团队成员齐心协力，慢慢形成了“周周有例会、次次有纪要、人人有干劲、事事抓落实”的良好局面，为圆满完成各项工作任务打下了坚实的基础。

6 关于敏捷服务团队建设的几点思考

敏捷服务要求各团队成员协同工作，计划和控制工作进度，及时处理日常问题，随时应对变革挑战。团队建设实际是一个有效沟通的过程，各成员间要实现充分交流、共同进步，协力促进团队建设。从学位办敏捷服务团队的建设实践来看，以下几个问题值得充分重视。

(1)以办公室为单位组建敏捷服务团队。团队建设是指在管理过程中有计划、有目的地组织团队，对团队成员进行训练、总结、提高，并有意识地在团队中发展有效的工作小组。敏捷服务团队建设以自管理、自组织、自适应的小组为最小单元，每个小组由若干员工组成，负责一项完整的工作过程或其中一部分工作。为适应“敏捷”的要求，敏捷服务团队最好以办公室为单位进行组建。① 办公室的工作内容具有统一性，在分工协作及重复迭代时，能够更加快速地展开、推进；② 办公场地相同，以办公室为单位，团队成员易于沟通交流，信息传递更加快速有效，能更好地发现问题、解决问题，团队敏捷度高；③ 容易产生具有公信力的领导者，团队共鸣度高、凝聚力强，容易促进各项工作的顺利开展；④ 利于建立统一的、科学合理的制度，充分调动大家的工作积极性和主动性，使成员既各司其职，又相互配合[13]。

(2)团队领导应充分考虑所有成员的特点。敏捷服务团队强调结果导向、快速变化、迭代最优，在实际工作中，经常需要把一个大项目分为多个相互联系但也可独立运行的小项目，并分别完成。为真正实现敏捷服务，需要团队领导者重视团队合作，保持整个团队向一个共同目标奋斗。团队领导者的水平在很大程度上决定了团队的创新能力和管理水平[14]。团队领导者需要充分考虑所有成员的特点，将一项大任务细分为若干个不同的小任务。在分配任务之初，不仅要考虑任务本身的特性，还要结合团队成员的特点，合理分配各项小任务；在执行任务时，应充分调动团队所有成员的才智及积极性，使各成员价值得到最大限度的发挥，保证各小项目的顺利运作；在某项大任务完成后，需要及时总结整理，帮助团队成员分析问题、查找原因、不断进步。此外，团队领导需要对团队的总目标、阶段目标和团队成员的个人目标进行合而不同的多层次、分阶段管理，结合成员的自身特点，加强对所有成员的个性化培养，建立广泛的尊重和信任，营造相互关爱的工作氛围。

(3)应重视团队成员间的分工协作。从系统科学的角度来看，高等院校的教学管理工作是一个多层次、多因素交互作用的系统。教学管理任务繁冗复杂，对成员之间的分工协作要求较高，要求成员具备较好的沟通协作能力与自我牺牲精神，既具有过硬的个人素质，又要具备团队精神，保证各项工作的顺利开展。

团队内部既需要明确分工，又要互相沟通、互相促进、紧密联系，共同承担责任，共享团队成果，充分发挥积极性和创造性[15]，以达成共同的目标。分工是为了明确具体的工作职责和范围，强调某一阶段把工作重心放在这项工作上。对分工内工作的热情和用心程度，往往能反映个体的工作效能。而协作是整体范围内互相帮助，通过支持他人工作来完成整体工作。协作的过程是“交换”的过程，这种协作是经常的，它与合作大体相同，但又有所区别。协作要在“和”的条件下才能产生，由于主客观原因，团队内部难免出现摩擦、冲突，应及时予以妥善解决。分工离开了协作，其积极作用就荡然无存了。

(4)应进行适当的团队成员交叉换位。在传统的教育管理团队内部，每个员工专注于自身的细分任务，容易变成高度特殊化的螺丝钉，难以适应变化和竞争。敏捷服务团队能逐步解决这一问题。在团队建设初期，团队成员对群体智慧[16]带来的优势没有太多的体验，缺乏协作的意识、动机和经验。在一段时间通过几个项目的磨合后，团队内部应进行适当的交叉换位，成员不再长期局限于某一单一的任务，增加横向学习和横向交流，从而培养全面的综合性人才，提高团队的整体水平。

7 结 语

加强高校教学管理服务团队建设，创建一支不仅熟悉业务、具有较强的服务意识，还熟悉科学管理理念、掌握现代化管理方法的敏捷服务团队，是实现教学管理现代化、科学化、制度化以及规范化的基础。应采取有效措施提升敏捷服务团队的能力，提高教学管理水平与教育教学质量，为社会培育大量优秀人才。

高校敏捷服务团队建设是一项长期任务，不可能毕其功于一役。面对日益繁重的高等教育教学改革与发展任务，敏捷服务团队建设还有很长的路要走，还面临诸多挑战，比如人员变动频繁、个人诉求不同、改革动力不足，等。高水平的管理队伍、先进的管理理念、不断创新的工作内容、丰富的改革实践以及科学的管理体系是敏捷服务团队建设永远努力的方向，只有这样，敏捷服务团队才能起到切实推动高等教育教学质量提高的重要作用。