白莲莲

（陕西金融控股集团有限公司，陕西 西安 710077）

一、国有企业业绩考核管理的相关理论

对国有企业实施业绩考核管理是国资委依法履行出资人职责的重要手段。自2003年国务院国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号）以来，国有企业业绩考核工作已历时15年。业绩考核管理作为国资委对监管企业的重要抓手，是国有企业高管的重要激励机制，对推动国有企业提高管理水平、实现国有资产保值增值、提升国有企业持续发展能力等方面发挥着十分重要的作用。

国有企业与国资委签订《经营业绩责任书》的业绩指标为企业整体的业绩目标，需要逐级分解，切实落实到各部门和各子公司，形成一套适合的企业内部业绩考核评价。国有企业内部须建立完善的业绩考核体系，运用科学系统的评价方法，对子公司业绩的进行综合评判。

业绩管理也称绩效管理，《管理会计应用指引第600号——绩效管理》指出，绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

二、国有企业对子公司业绩考核管理中存在的问题

国有企业对子公司的经营业绩考核实施程序分为三个步骤，第一步确定考核目标值并签订《经营业绩责任书》，第二步对目标执行阶段进行动态监控，第三步考核期末的业绩综合评价。主要存在问题如下：

（一）考核目标值缺乏科学性

现行经营业绩考核指标由基本指标、分类指标和专项任务三部分构成。基本指标为经营效益效率和资产质量类指标，如利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、经济增加值等，指标权重占60-70%。分类指标一般资产负债率、不良资产比率、现金流动负债比率等短板指标，指标权重占20-30%。专项任务为混改、处置僵尸企业等适合企业发展需要的重点改革任务。

基本指标和分类指标均为财务指标，考核目标值通常基于企业当下的经营状况和近三年实际完成值的平均值等历史标准来确定。这样确定的目标值存在一定缺陷，一是完成难度较低，不符合长远高质量发展的理念；二是未充分考虑企业掌握的人、财、物等有形和无形资源；三是容易导致一些企业过于片面追求当前经济价值；四是不能反映企业未来价值创造能力。

（二）业绩考核执行阶段配套措施不到位

1、配套激励措施难以落实

为建立有效的激励和约束机制，在业绩考核计划执行过程中，国有企业会出台配套的《经营业绩考核办法》和《薪酬管理办法》。国有企业向子公司下达目标计划后，从横向和纵向落实到孙公司、各部门及个人，形成子公司内部的业绩考核体系。但在国有企业长期发展实践中，国企薪酬通常参照行政体制确定，受工资总额限制，员工薪酬不一定能按照制定的激励办法来兑现，激励措施难以落实，同时存在分配制度不合理、大锅饭思想，在一定程度上制约了员工的积极性，不利于企业长期发展。

2、未对业绩执行情况实施动态监控

业绩评价主体的国有企业注重业绩评价结果而容易忽视业绩执行过程，未建立或虽建立了配套的动态监控机制，但未按照制度要求及时主动掌握子公司的业绩执行情况，缺乏有针对性的差异分析和纠偏，动态监控不到位，很难对子公司做出客观、公正的评价。

（三）经营业绩评价结果容易失真

在确认经营业绩结果评价环节，业绩评价主体的国有企业更多采用第三方中介机构出具的结果认定。这样认定的评价结果存在较大缺陷，第一个问题是目标的考核指标倚重财务指标，基础财务数据由子公司提供，存在信息不对称和隐蔽的关联方交易，受利益驱使，子公司可能利用会计政策和会计处理，包装数据，提供有利于自身的财务指标。第二个问题是中介机构与子公司存在经济利益关系，被审计单位是向中介机构支付审计费的主体单位，中介机构对被审计单位提供审计服务，存在一定利益压力，容易造成审计结果的偏向。第三个问题是中介机构对经营业绩的审计结果过多依赖年度审计，而对子公司的经营情况缺乏必要的了解，对非经常性业务和利润缺乏必要的关注，对考核指标按照标准化的公式计算，结果有失偏颇，如企业购买二级市场股票当期公允价值变动计入了所有者权益项下的其他综合收益，不管当期公允价值变动是正值还是负值，如果计算指标时不考虑其影响，计算的净资产收益率均不能反映公司真正的资产质量，对审计结论造成一定影响。

三、国有企业业绩考核管理存在问题的原因分析

（一）外部原因分析

改革开放40年来，我国长期坚持“以经济建设为中心”这一兴国之要，经济增长对于中国有着特殊的意义。而衡量国有企业保障国民经济增长最为密切的考核指标即为利润，因此利润总额、净资产收益率、经济增加值等成为国有企业考核最重要的指标，在发展的同时，导致一些企业片面追求利润，忽略经济发展质量。中国特色社会主义已进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，着力解决好这个问题，必须大力提升发展质量和效益，坚持科学发展。国有企业作为国民经济的支柱力量，在考核利润指标的同时，须引入考核创新驱动、潜在发展能力、市场竞争力等非财务指标辅助考核企业的未来发展能力。

（二）内部原因分析

国有企业受体制、机制束缚，市场化程度不够，企业人员活力与动力不足，制约业务开展。一方面用人机制不灵活，分配制度不合理，关键技术人员流失，导致出现人员过剩与专业化人才短缺双重矛盾。另一方面考核办法执行不到位，考核完成情况过重依赖外部中介机构，内部考核程序偏于形式化，考核时间滞后，难以有效及时的发现考核工作短板，业绩考核的作用难以发挥。

四、国有企业对子公司业绩考核管理的改善建议

党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国务院国资委全面落实中央高质量发展部署要求，对经营业绩考核办法进行了第4次修订，突出高质量发展的考核引导，于2019年3月7日发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》（国资委令第40号）。新的《考核办法》，突出高质量发展的考核引导，坚持深化分类考核和差异化考核，对不同功能和类别的企业，突出不同考核重点和考核指标要求。在新《考核办法》的指导基础上，对子公司业绩考核管理提出几点建议：

（一）财务指标与非财务指标相结合，科学设定考核指标

财务指标反映企业过去的财务状况和经营成果，非财务指标更侧重反映企业未来的绩效指标。在确定考核目标值时，要充分考虑子公司掌握的人才、资金、资产、品牌等有形和无形资源，坚持市场化导向，遵循市场经济规律和企业发展规律，实行“一企一策”，综合运用关键绩效指标法、经济增加值、平衡记分卡等工具构建合适的指标体系。

确定财务指标要在纵向分析子公司过往经营业绩的情况下，更侧重横向对比分析，参考国务院国资委发布的年度企业绩效评价标准值，确保目标值不低于行业平均值，向行业标杆企业看齐。

国有企业对子公司的业绩考核也要逐步增加非财务指标的权重。目前使用比较广泛的非财务指标有顾客满意度、产品和服务的质量、公司潜在发展能力、创新能力、市场份额、市场竞争力等。制定经营业绩考核指标，在突出效益效率的同时，也要突出创新驱动和可持续发展能力，实现质量更高、效益更好、结构更优的发展。

（二）完善激励机制，强化执行情况动态监控

坚持深化分类考核和差异化考核，修订完善的业绩考核管理办法和薪酬管理办法，建立明确的奖惩机制，实现工资总额与经营业绩充分挂钩，杜绝薪酬分配上的“大锅饭”，探索职业经理人改革，对市场化聘任的高管按照市场化机制确定薪酬。最大限度地调动员工积极性，充分激发人力资源的内在活力，促进业绩考核目标的实现。

在业绩考核执行过程中，企业应建立配套的监控机制，注重过程的常态化监控，按时间进度监控业绩考核的完成情况，进行差异分析，通过各种方式，通报业绩考核完成情况，对经营业绩考核完成进度不理想的子公司及时提出预警， 督促相关部门和人员来找差距、抓落实，确保业绩考核及时有效的执行。

（三）外部审计评价，内部审计复核，确保评价结果客观公正

国有企业在确认子公司业绩评价结果环节，不能过重依赖中介机构的审计结果，负责业绩考核的工作小组须复核外部审计结果，结合动态监控掌握的实际情况，对非经常性业务和利润予以充分关注。对资产质量逆向变化，但考核指标却向好的异常情况，应予以调整和修正，确保评价结果客观、公正。

五、总结

经营业绩考核的目的是为了更好地落实国有企业保值增值的责任，考核过程和结果要坚持质量第一、效益优先原则，以不断做强、做优、做大国有资本为目标。国有企业要建立完善的内部考核激励机制，加强和改进对子公司的经营业绩考核模式，探索“一企一策”，有效提升国有资本运营效率，实现价值创造，以更好地实现国有资产保值增值、同时逐步实现高质量发展的目标。