四川公路桥梁建设集团有限公司

一、引言

路桥集团是一家省属基础设施建设企业，施工、投资项目遍布海内外各地。公司建设项目地域分散、公司规模不断扩大，分支机构不断增加，传统分散的财务管理模式极易造成资金控制风险和税务检查风险，集团监管难度大，财务管理模式越来越不能满足公司发展的需要，特别是基于施工行业的特殊性，各工程项目独立核算，对财务管理能力的需求越来越多。如何利用成熟模式、借助新经济形势下的成熟技术，为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的财务服务，是集团一直着力解决的问题。

随着基础设施的大发展和“一带一路”倡议落实，在联网技术不断进步的技术支持下，构建财务共享服务中心体系日益成为集团企业的当务之急。正是基于这一特殊需求，集团公司启动了财务共享服务中心(以下简称共享中心)的建设。

路桥集团2018年初开始着手新型的财务管理模式——财务共享服务模式的建设。拟通过设立财务共享服务中心，实现集团资金的集中统一管理、财务会计的集中统一核算、制度和标准的集中统一执行。在为企业创造价值的同时，还可通过财务核算成本的降低、流程效率核算的提升及组织结构的优化等方面为企业带来实质性作用，并可同步为企业内外部客户从市场角度提供专业化财务服务。借此，本文以自身实践和经历为依据、支撑和基础，探讨构建集团企业财务共享服务中心体系的建设流程，希望能为相关企业的财务体系构建和完善提供实质性帮助。

二、集团企业构建财务共享服务中心体系的建设流程探究

共享中心建设基于实现集团财务管理职能和会计职能分离，由共享中心集中履行财务会计职能。

(一)共享中心建设的主要目标

1.提高会计核算规范性及会计信息质量。解决集团财务人员流动性大，同业中心数量众多、规模小、地理位置偏僻、人员配备少等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足集团作为国有及上市公司受到的监管及信息披露越来越高的要求；借助财务共享促进企业内控落地，守住合规经营底线、提高会计核算规范及会计信息质量。

2.提高财务信息生成与传递效率。做好业务系统与财务系统的融合，打通目前资金、核算、预算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财融合、信息高度集成；解决业务信息向财务传递、财务信息内部传递过程中的失真、效率低、时间过长的问题，快速适应和满足监管机构及集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性要求。

3.推动财务管理转型，支持公司转型发展。集团近年保持了高速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体和产品将更加零散化、碎片化、个性化，借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈；同时，通过财务共享推动财务转型，降低财务作业成本，同时推动管理会计快速发展，使得财务人员真正成为业务的好伙伴、企业价值的创造者。

(二)共享中心的三个阶段

财务共享服务中心体系包括前期、中期和后期三个阶段。

1.前期方案策划及设计阶段

无论何种项目和设计均会有前期的一切策划过程和准备工作，为确保方案的准确性和针对性，集团在前期充分考虑了自身情况。前期的设计主要以构建财务共享服务中心体系的标准、方法和相关研究成果为指导，主要考虑以下几个方面。

(1)调查研究，确定自身企业是否适合引入共享模式。在经过大量的细致考察、调研后，结合集团实际情况确定共享中心建设。

(2)确定共享基础平台，完成平台招标，引入开发商，梳理业务，形成集团共享中心基本实施方案。

(3)完成共享中心蓝图设计。

集团共享中心实施方案和蓝图主要包括以下内容：

①确定共享中心的组建模式。路桥集团共享中心的设置按“集中统一中心”模式建设。

②确定建设范围：实现集团的公司机构全覆盖、会计业务全覆盖。

③确定总账核算和报表编制体系。

一是建立法定报表和信息披露体系。实现从业务发生、业务审批、业务会计处理、会计报表信息生成和披露的系统信息化处理，同时嵌入集团财务管控措施及预算控制，使业务流程得到过程控制和满足内部管理合规性要求，最终满足报表和信息披露的法定需求。

二是建立内部管理口径责任报表体系。在满足外部信息披露、各法定报表数据信息的同时，运用管理会计工具，建立内部责任主体财务报表、绩效评价体系。

三是建立内、外报表指标分析体系。充分发挥数据中心的作用，同时满足法定报表财务分析和内部管理口径财务预警分析的指标体系。

④建立适合自身管理的资金管理系统，作好资金规划，确定资金管理架构，组建内部金结算中心，实现统收统支、收支两条线的管理模式。对资金进行合理的有效的宏观控制，促进各项目之间资金的快速流通和合理分配，使得企业资金能够更加高效、快捷地使用，降低资金在使用过程中的风险，使整个企业资金的分配和流通在一个完整的监督体系下。

⑤建立银企互联系统，规划银企互联架构，建立资金安全方案，实现银企指令和数据联动、处理实时高效及全面的账户信息服务和个性化的定制。

⑥建立税务核算管理系统，实现税收的有效管理，在增值税模式下，实现发票、进项、销项、申报的集中统一核算和管控；建立多视角、多维度的税收报表分析模块，满足增值税管理工作的汇总与决策支持需要；满足集团与下属各级单位的税务分析数据交互功能，实现集团层面对下级单位的纳税分析及建议的要求，打通与业务系统的对接，构建业、财、税一体化管理平台，实现各种税种的有效管理。

⑦建立费用报销系统，规划费用预算管控，配套建立影像系统，实现报销业务的系统管理。

⑧建立全面预算管理系统，实现预算上报、批复、执行的过程管控，以便有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的企业生产目标和企业发展战略目标。

⑨建立企业档案管理系统，根据《电子文件归档与电子档案管理规范》和《网络发票管理办法》等相关规范和办法，建立档案管理系统。根据路桥集团实际情况，档案集中管理采取分阶段推进。

⑩规划各业务系统的集成，按业务财务一体化规划，实现财务共享系统和PM系统、OA系统、HR系统及其它业务系统的全方位对接互联，实现信息的畅通交互。无业务系统的在共享中预留接口，先以手工输入方式实现业务数据的录入。

(11)建立财务、业务系统关账规则，实现及时准确的财务信息数据生成。

(12)确定共享预期目标，路桥集团共享总的目标是通过提供集团财务大数据服务，实现各类报表、数据、资料的自动生成，尽可能减少人为干预；在共享中心建立的同时，嵌入各类管理措施，实现业务数据流从业务开始到财务归档的全过程信息化流动，从而实现集团财务的集中统一核算、资金的集中统一调配支付、制度和标准的集中统一执行，最终实现集团财务管理的升级转型。

2.中期落地实施阶段

该阶段主要包括方案、蓝图的落地和实施，主要工作如下：

(1)系统的开发和落地，系统运行前的测试，软件、硬件准备。

(2)中心选址，从基础设施、营运成本、人力资源和商务环境几个角度进行综合对比考虑。

(3)组建中心组织架构，根据自身情况确定中心组织架构的设置。路桥集团按“统一中心+专业分中心(综合分中心)+小组”的模式建立。

(4)确定共享中心人员配置，制订完备的人员引入计划和方案并组织实施。同步调整集团内各级组织的财务机构人员配置。

(5)系统初始化准备，完成静态、动态数据的短期内初始化工作。

(6)共享中心需建立闭环的服务绩效管理机制，包括拟定绩效目标、管理执行过程、审核服务绩效和衡量与报告服务绩效等几个重要方面。

3.后期营运维护阶段

在前期和中期工作稳步推进管理和稳妥实施的基础之上，企业在对共享中心进行营运时，往往要更加注意可能存在的流程改革推行难、业务部门服务质量低下等问题。上线后，共享中心体系需要安排专业的工作人员进行系统管理和维护。

(三)共享中心的发展定位

路桥集团共享服务中心发展定位，规划为以下三个阶段：

第一阶段：公司内部职能部门，主要为集团内部业务单元提供跨组织、跨地区的核算处理服务。

第二阶段：独立运营责任主体，可依据市场机制独立运营、服务收费，向集团内部各业务单元提供服务。业务成熟后可参与外部竞争。

第三阶段：服务提供商，作为盈利组织，在向集团内部客户提供专业服务的同时，也可承接外部企业的服务业务，独立经营，创造价值。

这三个阶段的战略职能定位在共享中心发展过程中逐步推进。

三、结语

集团企业构建财务共享服务中心体系需要做足充分的前期准备工作，将核算工作的相关负责组织整合为一个部门以达到宣传公司职能部门和业务部门的目的，对建设目标进行统一，这是整个过程中的重要部分。除此之外，在构建财务共享服务中心的过程中也难免会存在各种风险，这要求集团企业必须做好相关的风险防控和管理工作，在后期要着重解决业务规模的扩大、业务承接以及效率提升和营运环境优化等问题，只有管理层给予财务共享服务中心充分的支持、相关部门在整个过程中密切参与，才能让整个方案切实落地并发挥它应有的作用。财务共享服务中心体系在构建完成之后也需要不断地完善，才能充分发挥它的优势，帮助集团企业实现持续高速的稳步发展。