KPI体系在集团公司财务人员绩效管理中的应用

2019-12-19中国铁路武汉局集团有限公司

财会学习 2019年10期

关键词：集团公司财务人员业绩

中国铁路武汉局集团有限公司

一、背景描述

(一)集团公司基本情况

1.集团公司性质及行业发展情况

中国铁路武汉局集团有限公司(简称武汉局集团)是由中国铁路总公司出资的有限责任制公司，其经营范围：铁路客货运输、运输设施修理与制造，物资采购与供销，生活服务及国家允许开办的其他经营业务。

武汉局集团采用的是多元化经营发展模式，实施的是制度化管理模式，集团公司下属基层单位84个，现有职工总量为88191人。目前国家对铁路的投资持续保持高水平，随着中国高速铁路“八横八纵”路网的建设，武汉局集团公司正处于行业较成熟的发展上升阶段。

2.集团公司财务系统机构设置

集团公司财务系统机构设置集团公司总会计师，集团公司财务处，接受总公司财务部的直接领导，下设预算科、运营财务科、基建科、税管科、会计监察科、非运输企业科、综合科7个职能科室，82个基层单位均设置财务科，财务科按照不同的岗位职责，设置财务科长、财务专职人员，出纳等岗位。机务、车辆、工务等下属单位设置总会计师岗位。

(二)集团公司财务人员绩效管理现状分析和存在主要问题

1.集团公司财务人员绩效管理现状

按照集团公司劳卫处的相关规定，全年工资总额控制。突出安全、效益、稳定、党建等考核指标。集团公司财务人员被纳入集团公司整体的安全责任、劳效考核体系，各级财务部门作为铁路企业管理部门，按照集团公司各所属单位核定的劳效挂钩考核系数，进行绩效考核。

2.存在的主要问题

一是战略导向不明确，集团公司现有的考核办法，没有与集团公司的战略目标紧密结合，围绕明确的企业战略目标建立绩效考核体系。

二是考核指标科学性、针对性不强。集团公司建立的考核指标体系注重安全、劳效考核，考核指标设置范围宽泛、且与财务人员的实际工作相关性不强，导致绩效考核流于形式。

三是激励效果不明显。现有的考核机制受到工资总额的限制，考核的指标不能真实反映财务工作人员，在自己工作岗位上所创造的效益，难以体现激励的效果，不能带动企业财务人员的工作积极性。

(三)选择相关管理会计工具方法的主要原因

KPI体系既关键业绩指标法，是基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，进行绩效管理的方法，集团公司财务系统采用总公司统一的财务管理信息系统，便于量化指标的信息采集，同时影响财务人员工作效率的关键业绩指标比较容易取得和量化，因此武汉局集团公司财务系统绩效考核选取关键业绩指标法作为管理会计的工具方法，对财务系统的绩效管理进行优化设计。

二、应用过程

(一)参与部门和人员

财务处牵头，审计处、劳卫处、人事处配合，以集团公司财务系统自上而下各职能科室人员共同参与，开展以关键业绩指标法为核心内容的绩效管理优化工作。

(二)应用相关管理会计工具方法的部署要求

集团公司财务系统，使用共同的信息平台，财务管理信息系统，对所属企业的财务状况进行分析和管理，能够有效的提高资源的使用效果，由管理会计推广应用工作组成员根据历年财务系统工作中存在的问题，寻找考核关键点，财务系统全员参与分析各类考核指标的适用性，形成关键业绩指标体系。劳卫处根据反馈结果对各项考核指标进一步修订，并制定考核办法。

(三)具体应用模式和应用流程

1.确定企业战略目标

中国铁路武汉局集团有限公司贯彻“武铁精神”，蕴涵了铁路安全优质的本质属性，体现了武汉局地处路网枢纽，服从运输大局，服务经济社会发展的重要职责；是十万武铁人共同的理想信念和价值追求。

紧紧围绕集团公司的战略目标，财务系统也要在会计基础工作上下工夫，扎实基本功，为企业看好家，理好财，确保财务信息真实、有效。

2.建立关键绩效考核指标体系

绩效考核管理系统的构建结合集团公司财务系统的特点确定关键业绩指标如财务指标、财务会计报表指标、资金管理内控制度建设及实施、资金预算、运营情况指标、会计基础工作指标。非量化指标学术研究、论文发表情况。通过财务管理信息系统这个财务管理平台，对财务人员日常工作中的关键节点、关键数据进行整理和分析，建立科学、系统的财务人员绩效考核体系。

3.合理确定指标权重

集团公司财务系统的关键业绩指标分为量化指标和非量化指标。根据不同的财务人员工作特性，选择不同的考核指标权重，针对财务系统不同的层级选用相对应的考核指标。

4.考核结果的反馈和改进

绩效管理工作是一个闭环管理过程，通过对关键业绩指标的使用，对使用效果的反馈、通过反馈再次确认有价值的关键业绩指标，通过集团公司内部反复的沟通，通关信息的上传下达，上下交流，对关键业绩指标进行不断的完善，将集团公司的发展个战略目标，企业其他部门的整体目标统一在一起，构建更加合理的关键业绩指标体系。

(四)实施过程中遇到的问题和解决方法

1.主要问题

集团公司财务系统在绩效管理的实际操作中，缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识，把“绩效管理”等同于“绩效评价”，没有关注进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节。基层管理人员对绩效管理的认识不足，多数管理人员将绩效管理认为只是一个形式。

绩效评价的及时性有待进一步加强，目前实行的是管理层KPI体系月度评价，岗位KPI 体系季度评价，考核结果按季度公布的考评方式，由于考评结果的公布不及时，影响了关键业绩评价指标的指导作用，财务人员在工作中的偏差纠正存在滞后的现象。

2.解决方法

针对以上问题集团公司管理会计试点工作组，根据考核体系推行中存在的问题，形成有针对性的解决方案。增强对KPI体系推广使用的宣传力度，让集团公司财务人员，能过认识到KPI体系是对个人劳动效率的综合评价，是与每一个财务人员的工作业绩评价息息相关的绩效管理体系。

三、经验总结

(一)执行和实施KPI体系的基本应用条件

财务系统KPI体系的应用首先是企业间的竞争，要求我们寻找提高工作效率的方式方法，探索和尝试新的管理模式，可以视为外部环境的催化作用；然后需要集团公司领导的认可，需要劳卫处，人事处等协作部门的大力支持，适合该管理会计工具的使用和推广，是内部环境的支持作用。最后需要信息系统的大力支持，才能及时、准确的获取关键业绩指标，推动KPI体系的正常运行。

(二)KPI体系成功应用的关键因素

KPI体系成功应用的关键因素一是信息的对称性，集团公司财务系统使用统一的核算，信息管理系统，确保考核数据公平、公开、公正，可查询和验证，确保考核指标的真实、有效性。二是考核结果反馈的及时性，KPI体系体现对战略目标的引导作用，那么在实施的过程中，起到纠正偏差的作用，使整个财务系统的目标与企业目标保持一致性，那么发现问题、解决问题，不断完善才是KPI体系正常运作的关键因素。