有研科技集团有限公司

本文所指的“产研结合”主要侧重于既承担了国家政府有关部门的研发任务，又具有一定的自主生产经营能力，而非广义上的既能搞生产，又能自主研发或受托研发后，成果用于生产工艺或者产品性能的提高等方面。

本文以XX集团为例，从三个部分阐述全面预算管理相关内容，第一部分简要介绍“产研结合”单位预算开展情况；第二部分分析全面预算管理存在的问题；第三部分关于全面预算管理的有关思路与建议。

一、XX集团全面预算管理情况简述

XX集团管理围绕发展战略，建立了融业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等于一体的全面预算管理体系。包括全面筹划未来的经营活动、预测相应的财务结果、监控预算执行、实施预算分析、健全预算考评、指导经营改善，从而提高管理水平，提升运行效率，保障发展战略和经营目标的实现。

(一)全面预算管理组织架构

XX集团全面预算管理组织体系由集团董事会、集团总经理办公会、集团预算管理委员会、集团预算管理办公室和各预算责任单位组成。并要求下属公司成立预算管理工作小组，由主要负责人担任组长，财务管理部门作为牵头联系部门，在XX集团预算管理办公室的指导协调下，按要求做好预算管理的具体工作。总体而言，XX集团企业预算管理组织体系较为完善，各级组织明确划分职责和权限，系统防控风险。

(二)全面预算管理原则

1.战略指引：XX集团全面预算管理坚持战略导向，是战略实施的工具和机制，确保企业资源配置的方向和目标符合战略要求，进而支撑战略落地、实现管理提升。

2.价值导向：XX集团全面预算管理强化价值导向，将风险可控前提下的企业价值最大化作为衡量资源配置效果的标准，并将价值创造水平纳入考核评价。

3.稳健务实：XX集团全面预算管理兼顾目前与未来，综合平衡各方面因素，既考虑机遇，又要保持谨慎，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，基本平衡资金预算。

4.风险防控：有研集团全面预算管理通过分级决策、分层管理和分类控制方式系统防范经营风险。

(三)全面预算管理内容

XX集团全面预算包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算。其中业务预算和资本预算是基础，资金预算贯穿于预算管理的全过程，财务预算是业务、资本和资金预算的自然驱动结果。

XX集团全面预算管理涵盖的流程包括预算编制与批复、预算执行与分析监控、预算调整、预算考评等环节，力争体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。

二、XX集团全面预算管理存在的问题

经过几年的摸索，XX集团预算管理已经逐渐从原来的“财务预算”向“全面预算”靠拢，但是，由于企业经营管理意识不强以及专业人才缺乏等原因，预算管理还存在以下几点问题：

(一)集团难以科学下达下属公司预算指导线

XX集团全面预算管理编制环节实行“三上三下”，即先由下属公司自行上报下年度预算情况，集团在统筹考虑公司经营现状、市场行情以及国资委下年度经营要求的基础上，对各所属二级公司下达预算指导线，主要包括收入、利润指标。但是，站在集团角度，很难对各所属公司经营情况和市场变化有全面细致的了解，只能参考上年度各公司主要指标完成情况，再综合考虑国资委对下年度主要指标的要求，在集团内部做主要指标的分解并下达各所属公司。这种情况下，一方面预算并非从实际业务和市场变化出发，对实际经营不具有指导意义，无法发挥预算支撑战略的作用，难以满足企业经营者需求，导致预算管理流于形式；另一方面预算目标制定不具有科学性，只是财务数据的分解，预算指标不能作为考核依据，导致预算与考核脱节，难以实现集团对所属公司的财务管控要求，不利于集团整体布局与发展。

(二)投资预算的准确性有待进一步加强

每年年末XX集团投资管理部门按照各所属公司提交的下年度投资计划汇总整理后报预算管理办公室，但是从实际执行来看，投资预算执行率低于50%，预算偏差较大。究其原因，企业投资不仅仅需要结合市场行情，更多的是需要抢抓机遇。在制定投资项目预算时，各所属公司并无确定把握开展某一投资项目，但为了在时机恰当时进行投资，避免为了履行投资决策程序错失投资机会，往往尽可能多的提交项目计划和投资预算，避免日后进行项目和投资预算追加。从集团角度而言，如果仅仅把通过最终决策的项目列入投资预算，日后将因为项目的增加导致预算报表的巨大差异，进而需要向上级单位进行预算调整申请。为了避免程序的繁杂，集团也默认将所属公司填报的所有项目纳入投资预算，导致投资预算目标值远远大于当年执行额度。

(三)对预算刚性的理解存在误区

实行全面预算管理，目的在于按照战略导向合理配置企业资源，使企业经营风险可控。而强调预算刚性，在于督促企业做好事前筹划，充分考虑经营风险，最终实现“无预算、超预算不开支”。但是市场环境瞬息万变，年初安排预算并非代表某项支出一定可以无条件列支，仍需要根据实际情况以及提供支出的必要性依据。但企业大多数人员对预算安排理解有误，认为年初提交预算后，该笔支出就具有刚性，从而在日后经营过程中对支出控制不严，造成不必要的浪费，影响企业经营效益，违背了全面预算管理的初衷。

(四)预算考核指标的选择过于单一

XX集团目前对下属公司预算考核仍以收入和利润两大财务指标为主，致使下属企业追求短期利益，忽视企业技术储备与长远发展。企业为了完成当年的预算目标，可能会过度耗费企业资源，导致长期效益受损；如果预计将超额完成，将导致年底突击花钱，为下一年的预算指标“留有余地”。从另一角度而言，由于XX集团被国资委定义为公益类企业，单纯以收入、利润对下属子企业进行预算考核，使预算管理与集团定位脱节，不利于集团整体目标的实现。此外，XX集团存在纯科研单位，本身以承担国家重大科研任务为主，难以创收或者实现利润，以收入和利润为预算考核主要指标大大打击了该类企业经营的积极性。

(五)对科研预算管理不到位

XX集团作为被国资委定性为公益类的科研转制院所，应以科技创新和科技服务为己任，创造更多的社会价值与贡献。但是，科研创收很大程度要结合当年的政策导向，同时也具有一定的偶然性；研发过程中又由于科研工作的创新性和探索性，使得相关人员很难详细确定某项科研工作的收支预算情况。这些都对年初预算的制定形成了障碍，使得科研人员在预算制定和管理方面稍有欠缺；加之国家科研管理体制的进一步放开，赋予了科研人员更大的科研自主权，科研人员对预算的重视程度更是每况愈下。科研活动作为XX集团的一大主业，该部分预算的不详实，很大程度上造成了集团预算的不准确，不能全面真实反映业务内容，对预算执行过程中的管控造成了一定困难。

三、XX集团全面预算管理的有关建议

为切实提高预算管理水平，促进企业内部之间协调，实现业财融合，进而有效支撑企业战略落地，保障企业健康持续发展，XX集团需要做好以下几点：

(一)开展预算调研摸底工作，了解经营预测情况

在各公司提交下年度预算前，XX集团领导班子应带队组成预算调研小组对下属公司进行经营情况摸底。不仅结合考核指标详细了解公司当年经营情况，同时更要关注公司未来市场变化及制定的相应对策，进而对下属公司下年经营形势做出整体判断，为集团整体预算目标的分解提供依据，从而较为科学的下达各下属企业的经营预算指导线，并积极为公司下一年经营活动提供集团支撑，增强下属公司的认同感。

(二)细化投资预算管理流程，做好协调配合工作

从预算内容来看，业务预算由于与日常经营密切相关，且有历史数据支撑，结合下年形势判断，可以较为科学的制定整体业务预算。但是，资本预算由于其偶发性或独特性，且与投资机会密切相关，很难制定完全准确、科学的投资预算。为进一步做实投资预算，XX集团投资管理部门应提前着手，对各下属公司拟上报的投资项目按照投资管理规定进行把关和审核，并及时反馈各公司。各公司按照集团反馈的投资情况进行预算编制，从而使得投资预算可以尽可能与投资业务相符，减少投资预算执行的差异。

(三)科学选择预算编制方法，确保预算目标合理

由于不同业务预算管理的侧重点不同，所以预算编制方法也不尽一致。对于费用类预算编制，建议采用零基预算的方法，从严控制费用开支，详细列明开支内容等；对于生产经营类预算，可以采用增量预算和固定预算相结合，简化预算编制程序；对于投资类预算，可以采用弹性预算或者概率预算，体现项目预算管理的维度和目的。此外，要按照对标优化的原则，选择与企业自身规模相当的优秀企业进行对标，找出差异，分析原因，科学配置各项成本费用，避免浪费或投入不足。

(四)丰富预算指标考核体系，分设不同指标权重

XX集团下属公司由于战略定位不一，预算考核指标也应当有所区分，突出战略导向，进行分类考核。对以研发为主的下属公司，应以研发投入、重点研发任务、获得专利标准数等为主要考核指标，强调科技创新能力导向；对以从事经营获取利润为主的公司，应以收入总额、利润总额、成本费用管控水平、新产品收入等组成预算考核指标体系，以经济效益指标为导向，优化资源配置，提高公司市场竞争力；对以后勤保障为主的公司，以成本管控能力、后勤保障能力为主要考核方向，突出服务及成本导向，为集团提供优质服务的同时实现降本增效。

(五)探索科研预算管理体系，推进全成本管控模式

由于科研业务对利润指标形式上不产生影响，XX集团对科研类预算的管理一直比较模糊，导致集团对预计资金收支状况不能做到心中有数，无法科学进行资金筹划；同时也无法核定产研结合单位的真实利润水平，无法对其经营情况进行有效决策。基于这一点，XX集团应该从思想上重视科研类预算，结合国家政策导向以及有望争取和目前在研项目情况，尽可能详实编制科研预算。同时，要求产研结合单位应按照全成本口径，上报本单位预算年度的全部成本情况，使集团可以真正掌握该类单位经营情况，并进而结合科研预算收支情况，核定产研结合单位现金流及经营效益情况，加强对其的针对性考核和指导。

四、结论与建议

自2013年开始，XX集团按照上级单位的要求，逐步建全全面预算组织管理体系，明确预算管理思路，细化预算管理流程，取得了较大进步，但是由于科研转制院所本身的特殊性，使得全面预算管理面临很多的困难与挑战。未来预算管理需要不断创新预算管理手段，丰富预算管理内容，加强预算与考核对接，以推动科研转制院所的创新发展。