程浩

项目是否是刚需？是否终结了生产生活中的痛点？

通常，我们做一件事，选择一个方向，一定是解决了某个需求。但这个需求是不是刚需，却有很大不确定性。

什么叫刚需？简单归纳就是三点：

极大提升效率

没有搜索引擎的时候，你怎么查找一些知识？可能是图书馆，或是问朋友。我们现在已经很难想象没有搜索引擎的时候，你获取信息是多么繁琐。搜索引擎极大提高了获取信息的效率，它已成为人们生活和工作的必备工具。

极大降低成本

中国的制造业普遍在进行“机器换人”，其中有很多原因，成本是最直接的原因。

一台机器人能够代替4个人工，如果4个人的成本一年是20万元，机器人一年可能也是20万元的成本，但机器人能跑五年，并且做的东西有更好的一致性。综合来看，它一定是极大地降低了成本。

埃隆·马斯克的SpaceX，它最大的价值就是发明了一个火箭回收技术。火箭把卫星送上去后能按照指定的地方落下来，下次继续使用。通过火箭回收技术，很好地解决了成本问题。以前大家发射卫星都是找波音，数亿美元起，现在下降到了几千万美元，几乎只是以前的零头。

极大提升用户体验

在iPad之前，很少有一个本身复杂但用起来特别简单的电子产品，所以，iPad出现后，成了老人小孩都会用的产品。

这三点你只要能够做成一个，就已经很厉害。不要求三点全中，但如果三点你一个都没中就不行。

举个例子，如果我的产品效率提升15%，这就有点尴尬。为什么？因为效率提升15%的，我们称之为渐进式创新，基本就是为你的竞争对手打工;同样，成本降低15%价值也很小。如果我是采购方，我可能还是会选择没有降价的原供应商。因为原有的这块合作关系更长久、质量更稳定、服务更及时。我会有100个理由说服老板接受原有合作伙伴不变。

一次我和傅盛吃饭，傅盛说我们的产品创新挺多，很多杀毒软件的创新都是我们首创的，但却没用。虽然我们确确实实给用户带来了更好的体验，但每次上线一个礼拜之内，友商一定会上线同一个功能。

所以，想赶超行业老大，这种微小的创新和改善用户体验是远远不够的。渐进式的创新都是给大公司或者行业龙头打工，要做一定得做颠覆式创新。

延展一下，我们把刚需跟高频分为四个象限。第一象限是刚需且高频，这样的东西并不多，同时，刚需和高频一定是兵家必争之地，并且是竞争最激烈的领域。既刚需又高频，一定有入口的价值。大家为了争夺入口，通常会打得头破血流，使用多种手段争到入口。最简单、最正确的手段就是免费，甚至补贴。

“刚需+高频”对于资本的要求也是最高的，这件事要做成可能需要不少钱，特别是在今天这个流量红利已尽的竞争环境下。同时，对于创业团队的要求也会更高。大家都没钱的时候，为什么你融的钱能比我多一倍？是因为团队背景好。

第二象限叫刚需不高频，大部分生意都是刚需不高频的。比如买房子，绝对是刚需不高频。

做这类生意比较关键的是，每一单都要有比较高的毛利。因为不是高频就无法成为入口，未来的衍生生意会比较有限。每一单都要有比较好的毛利，同时每一单都要有好口碑传播出去，方便未来的获客和持续增长。

第三象限、第四象限就不讨论了，因为都是非刚需的东西。这样的东西一定很难持久，很难经受市场持久的考验。

市场有多大？未来趋势如何？

市场大小

市场有多大，就是这件事的天花板在哪儿。对于投资人而言，通常至少得是百亿人民币的市场才行，越多越好。如果整个行业总共就10亿的市场，就算都给了你能怎样？也就10亿元的年收入，再没有想象空间。

市场容量到底有多大是非常重要的。有时候如果你的市场容量太小，投资人可能没有兴趣听你继续讲下去。

未来市场趋势

未来市场趋势是指，你要做的产业是朝阳产业还是夕阳产业。举几个例子说明。

案例1：我有一个朋友，从事工厂的蓝领招聘工作。这个需求是有的，特别是每年春节之后，打工者在各省间的人员流动性非常大，大家返乡时间也有早有晚，招人很难。

我和他聊完之后发现，从长期来看，这件事情现在不是大趋势，未来也不会成为大趋势。因为“机器换人”这个趋势很明显，未来中国对于工厂蓝领工人的需求可能会逐渐减少。在今天，工厂招人可能是个问题，但随着工厂自动化和产线升级，5年后也许就不是问题了。

如果你今天只是一个创业公司，也许你得花3-5年，才能做到这个阵营的顶层。但也许你做到的时候，发现必须得换方向了，这就有点尴尬。未来行业方向是否符合时代趋势，是很多投资人都会考虑的。

案例2：我一个深圳的朋友在做立体停车场，炫酷、智能又自动化的，能放150台或者200台车，一般停车场只能停100台车。

对于这件事，我认为现在确实有需求，因为很多小区停车位不够，可能还会带来一些交通方面的问题。但从另一个角度来講，这事长期趋势不对，有以下几点：

第一，现在交通比较紧张的城市都在限购，政府鼓励大家乘坐公共交通。第二，总体来讲，中国对于共享用车，类似于滴滴这样的平台是非常包容的，其中一个原因可能也是希望能够缓解交通压力。第三，再长一点的趋势是什么？自动驾驶。自动驾驶量产之后，我认为大多数人可能不会选择自己买车，而是按需用车。如果是这样，要那么多停车场干什么呢？第四，建这个立体停车场一次性投入不菲，可能需3年才能把成本收回来，但5年以后可能就会没需求了。

不光要有需求，市场容量要大，而且一定要符合大趋势。否则，今天的创业者，最后可能出现的结果是：刚做到行业老大马上就面临转型。这实际上也给投资人带来很大的不确定性。

商业模式

商业模式是指你到底怎么赚钱，通常有以下几种：第一象限你可能得增值服务，第二象限你得有足够的毛利。

选择创业就必须明确地说明，哪类是你的主营收入。如果你是做硬件或者做服务的，你必须得说清楚，你的毛利是多少，哪里是你的收支平衡线。如果你是抢占入口型的，你得说清楚，羊毛出在猪身上，那么到底谁是猪。有些天使轮的企业，回答不清楚这个问题，但一旦到了A轮，就必须要明确说清楚。

有个词叫elevator pitch（电梯法则或电梯游说），就是我作为老板有急事必须得出去，你跟我一起下去，在电梯上你把事情给我讲清楚。不管是做生意还是卖什么东西，你必须把你这个事在乘坐电梯的时间内讲清楚;讲不清楚的，通常都是自己都没有想清楚。

对于大公司来讲也是一样，微软CEO纳德拉，把微软的商业核心精确成中文是7个字：“移动为先、云为先”;英语就4个词“mobile first，cloud first”。微软这么多人，这么多业务，只用7个字就能总结出来，你一个创业公司还总结不出来吗？

为什么是你做这件事

前几个问题都是跟事有关，第四个问题非常核心，跟人有关：为什么是你做这件事，不是我做？创业最常见的一个契机，就是我在这个行业已经耕耘了很多年，突然发现一个创新性的细分机会。

大家在創业之前一定要问自己一个问题：“你为什么要创这个业？”如果你只是一个机会主义者，或者是风口论者，那么这件事很危险，因为风口早晚得过。但如果因为你非常热爱这个行业，深深地相信这个行业，就可以让你持续坚持下去。

一定要问一问自己做这件事的初心是什么，这决定了你未来能不能坚持下去。这是最核心的驱动力，仅仅感兴趣是不足以支撑的。

项目护城河

项目的护城河在哪里，往往是创业者容易忽略的。

中国绝对不乏创业者，你想到的一个主意，不可能全中国就你一个人想到，你最快比别人领跑3个月。你怎么确保未来3个月对方超越不了你？

比如你现在能得到60%毛利，3个月之后竞品推出来，60%的毛利变成了20%，甚至变成10%，也许以后就亏损了，这对投资人、对你自己来讲都不是什么好事。所以一定要想清楚，你这个项目的护城河在哪里。

护城河通常有以下几类：

1、网络效应。微信一旦起来，包括网易、阿里在内的所有社区社交都做不起来，因为微信是强网络效应。我所有的好友都在微信上，就我一个人选了阿里的来往，我找不到我的朋友，我还必须动员我的朋友全部迁移过来，这事能成的可能性极小。

再比如滴滴打车，它其实有比较明显的网络效应，司机越多带来的乘客也就越多，因为乘客的等车时间短，体验就会好很多。同样，更多的乘客会带来更多的司机，因为司机能赚到钱，我们把这种现象叫双边网络效应。事实上，所有的交易平台都是有比较明显网络效应的。

2、钢柱效应，这一效应特别出现在2B领域和SaaS领域。假设我买了一套CRM（客户关系管理）系统，用了一年有竞品找我，说他们的系统比我用的便宜20%，愿不愿意体验一下？我十有八九会直接拒绝，因为我好不容易把这套系统用熟了，我的数据全在这儿，现在让我迁移到另外一套系统上，实在太麻烦了。而且你说比原来的便宜20%，会不会哪天有别的增值服务并以此涨价？未来服务要不行怎么办？顾虑会非常多。

钢柱效应迁徙的难度比较大，一般不会因为一个公司有更好的改善，就直接迁到另外一个公司。

3、技术始终领先。这其实是最难的，但也是非常有效的。比如，做无人机的很多，但大疆无人机的稳定性是最好的，而且大疆的技术始终跑在竞品前面。

假如你推出了一个无人机，号称可以跟大疆最高型号的无人机相比，但只卖6000元。大疆会怎么做？它会立刻推出一个更高型号的，全面超越你的性能，同时只卖5000元。所以到今天，这些竞争对手都没了，只剩下大疆。

4、规模效应。规模效应最典型的是什么？半导体。半导体的初始投资特别大，流片（像流水线一样通过一系列工艺步骤制造芯片）成本很高，可一旦成功，之后产品的边际成本几乎为零。因为半导体的原料是硅，是全球最不缺的东西，它的边际成本非常低。唯一的前提是你必须能保证你的销售规模能够上量，如果不上量，连研发费用、开模费用都付不起。

怎样的CEO最受投资人欢迎

我们投了很多早期项目，换句话说，可能团队不大、人不多，财务也没什么数据，连客户也很少甚至没有。在这种情况下，我们会非常看重团队本身。这其实很容易理解，因为越早期的项目，“人”的权重比例越高，越到后期，通常“事”的权重比例越高。

从投资人的角度，在早期我们判断CEO有四个比较重要的标准：

领导力

领导力为什么特别重要？因为领导力最核心的是聚人的能力。领导力怎么看呢？其实也相对比较容易。比如，咱俩聊两小时，如果你能够打动我，意味着你能够打动别的投资人，也意味着你能够打动你的客户，打动你的合伙人和员工，这就叫领导力。

创业肯定会经历各种槛，如果你有领导力，无论员工还是合伙人都不会散。很多二次创业的人，虽然第一次创业没成功，但人全留下来了，靠的就是领导力。所以，在沟通的时候，根据这个人聊天的气场，是能够感受出来这人有没有领导力的。假设你是连续创业，你以前那些伙计愿不愿意跟你在一起，这也是一个判断标准。

再或者你以前在BAT做高管，或者已经在BAT做了很多年，你出来之后能不能带几个人出来。要是一个都带不出来，不管什么理由，我们都会觉得有一点问题，甚至有一点怀疑，虽然理由可能不是那么充分。

创业精神

为什么创业精神这么重要？因为创业就是过九九八十一难，你如果没有创业精神，其中任何一难把你挡住，你可能就算了。你必须得有足够的动力和足够抗造的决心，才能真正走到成功这一步。

如果创业精神不足就会有问题。特别是一些所谓大平台出来的，以前在他所在的部门做出了非常好的成绩，但到底有多少是他的因素，多少是平台的因素，他自己其实都不知道。从平台出来之后，缺少诸多支持，可能会形成非常大的落差，有的人可能就不坚持了，因为失去平台支持的他，其实就是个一般人。

比如，你在腾讯做的一款游戏做到大量的DAU（日活跃用户数量），赚到很多钱。但你要考虑一下，如果你离开腾讯这个平台，没有微信、QQ的流量，还能不能做这么好？这是个大问题，如果你没有这样的心理准备，不用说八十一难，可能前五难你都过不去。

执行力

CEO的簡称是Chief Executive Officer，首席执行官，执行力是极其重要的。我们如何看CEO的执行力？其实是有技巧的。

比如还是聊的方式，在聊的过程中，问对方是做什么行业的，如果是做金融的，继续问是不是很多银行都是他的客户，是的话，故意透露招商银行的CIO（首席信息官）是你的好朋友等，然后接着聊别的事。

这里主要看他事后会不会找你帮忙，如果他聊完之后立刻就说“今天您提到招商银行那事，能不能麻烦帮我对接一下？”创业者必须得脸皮厚，虽然我还没决定投资你，但你觉得我能帮忙，你就应该问我。我觉得这是很好的品质。

我看一些项目，很喜欢给大家留家庭作业，因为有时候聊的东西信息不足够。我留的家庭作业是非常开放式的，他得跟你进行各种讨论才能形成结论。你看他找不找你，他如果完全不找你，说明执行力有问题;他如果非常积极地跟你讨论这个问题，意味着他有比较好的执行力。

学习能力

所有公司都不是一蹴而就的，腾讯最早也不是做即时通讯，阿里也不是现在的模式，但阿里的商业演进在全中国堪称首屈一指。

阿里为什么现在有这么高的市值？因为阿里创新不间断，基本上每3-4年都有一波新兴业务的兴起，而且都做到了市场份额的NO.1。

阿里最初做黄页，后来做B2B，再后来改C2C的淘宝;然后淘宝带起了支付宝，后来又有天猫的B2C;支付宝现在有蚂蚁金服、芝麻信用;2008-2009年，阿里开始做阿里云、菜鸟物流;现在做钉钉、盒马鲜生。阿里的每一个业务都是上百亿美元的市值，像阿里这种持续性创新的公司真的非常少见。

任何一个公司的商业模式都是不断迭代的，如果CEO没有很好的学习能力，这个公司一定不可能做大。但学习能力对于我们这种看早期的投资机构，其实又是最难评估的。

判断学习能力的第一点是什么？学历。这个人如果是北大、清华出来的，是斯坦福、麻省理工出来的，基本上认为他学习能力过关了，否则这个人考不上。当然这不代表不是北大、清华你学习能力就不行，它是充分不必要条件。

第二个小技巧，假设你去百度工作时是T5，你离开的时候是T几？你在两三年期间，有没有自己进步，就是你学习能力的体现。如果你干了两年还是原地踏步，我们觉得你可能学习能力不行;如果3年你升了两级甚至更多，你学习能力肯定很强。

学习能力是你的公司只停留在1亿美元，还是有机会做到10亿美元或者100亿美元的根本。