摘 要： 随着市场经济的不断深化，企业面临的问题不断增多，库存对降本增效的意义以及影响不断深入，正确的认识库存，合理的降低库存，严格的管理库存是企业降本增效的关键所在。文章从影响库存的几个方面出发，通过需求预测、计划执行以及供应链方面进行分析，提出有效的降低库存及提升企业库房管理的措施。

关键词： 库存;库存管理;降本增效;需求预测;计划管理;供应链执行

一、 引言

现代企业间的竞争是供应链之间的竞争，打造低成本、高效率的供应链系统成为当今企业的重中之重。但是，供应链的运作成本却在悄无声息的升高，尤其是高位运行的库存量成为困扰众多企业的问题。企业交易账目越来越多，收入利润却越来越少，经过企业盘点核查，众多供应链最终的成本指向了库房，最终企业的收益全花费在了库存上。库存量居高不下，看似是供应链的执行问题，探究其问题根源是需求预测不够准确、变动过于频繁从而造成没有准确的输入来源，继而影响到执行层面，进一步只能依靠增加库存来解决积累的矛盾，造成恶性循环。

二、 有关概念

（一）库存

库存可以分为两大类型：一是可用库存，随时可以用于生产或者交付用户的库存叫作可用库存，例如通过来料检验的合格物料，或者已经完成组装通过检验筛选的成品产品;二是不可用库存。不可用库存是指那些在短时间内不可用于生产或者交货的库存，例如正在海关清关的在途库存、长库龄的呆滞物料、成品库房中的滞销产品。

（二）库存成本构成

库存成本的结构主要分为三大块：一是取得成本，取得成本是指企业将物料采购入库而造成的所有开销费用，一般可以理解成直接采购成本。二是物料的储存成本，储存成本即是库存持有成本，是指企业为了有效存放和管理采购来的物料而承担的成本。三是缺货成本，缺货成本是指由于库存物料不够充足，导致供应链生产环节脱钩，造成无法生产或无法交货的情况，从而产生的损失。

（三）库存管理

库存管理是指在供应链中，物料流动的过程中所涉及物料数量的管理，也是以支持企业生产运作为目的的库存物料计划与控制的业务管理，管理的目的是防止库存物料的超量储存和生产制造的物料短缺。企业需要对库存管理进行深入的剖析，因为库存相对于其他企业资本来说比较隐蔽，再加上企业管理人员对于库存的理解深度和认识不足，在过去，导致行业普遍认为库房里的物资多、种类全是企业资金雄厚发展势头良好的一个信号，但是对于现代企业管理的模式来说库存是多余的，库存直接占用了企业的大量资源，给企业运营造成了负担。

三、 库存与降本增效的关系

（一）库存对降本增效意义

库存对一个企业来说意义主要分为以下几点：第一，防止因质量、成品率或其他问题造成的供给缺口。第二，适量的库存可以保证生产计划的平稳进行，抵消销售或避免销售波动的情况。第三，库存的存在可以有效的平衡供需关系的矛盾。例如市场行情的淡季与旺季之间的需求差异就需要库存来进行平衡。第四，物料储备功能，在物料价格下降时或对于特殊情况进行物料储备以减少损失，应对不可预见的其他情况。

（二）库存对降本增效的影响

库存的存在有着几方面不利的因素：第一，資金的占用。库存持有成本直接占用了企业的大笔资金，在如今国际形势变动、复杂的总体形势下，把控现金流动是企业的命脉，大量的库存会带来大量的资金积压。第二，库存持有就意味着企业需要一定的人力、空间、条件对库存进行仓储管理。前端需求预测不准、生产计划执行不到、交付压力的层层传递，加上供应链内部博弈的牛鞭效应的放大，最后可能会以增加库存量为解决方案，造成库存量增加的恶性循环。

（三）正确的认识库存

综上所述，库存是一把双刃剑，如果库存太低，可能会造成物料缺货，从而无法满足既定的生产计划与销售合同，最终造成未来客户购买意愿的下降或者完全丧失的风险，无法快速响应客户与市场行情，必然会造成企业丧失竞争力与市场先机。如果库存太高会因为占用企业资金、增加生产管理费用、库存物料价值的损失等其他情况给企业带来运营压力。因此，正确的去认识库存，合理的降低库存，严格的管理库存，保持库存的合理低位运行是企业降本增效合理发展的重要因素。

四、 影响库存的因素

从供应链的角度，库存只是供应链决策的结果并不是根源，库存的主要增长根源是计划上的先天不足，执行上拖泥带水。第一，需求预测的准确性太低，需要依靠库存进行弥补。第二，计划的源头把控与执行的偏离。第三，后期供应链执行与管理的不到位。企业的资源是有限的，如果不需要的库存多备了，那么需要的库存就少了，最终就是计划了太多的无用库存，真正需要的库存又拿不出手，客户需要的产品出不来，不需要的产品摆满了货架。销售看到的是库存量太少，不足以支撑销售合同的执行，供应链看到的是需求、计划的不准确以及库存不停的增长却无法消耗，其实导致这些问题的因素环环相扣，都在不同程度上影响着企业库房降本增效的管理。

（一）需求预测的准确性

大多数企业是以需求预测为供应链模型的基准，去决定备多少库存物料、生产多少产品，这就需要需求预测的精准度，精准度如果不高，会造成库存成本的升高。首先，客户与销售、销售与计划、计划与采购、采购与供应商是供应链执行当中的四大博弈环节，在博弈的过程中会产生四个预测数据，预测是从数据开始，由判断结束，而最接近实际的的数据只有一个，如果在过程中选用了错误的数据，就会对库存量产生影响，预测的准确度越低就越需要提前预测，提前的越早，准确度就更低，这样就形成了恶性循环。其次，在数据确定之后，数据会因“牛鞭效应”的信息不对称，随着供应链层层传递并且放大，本来就不怎么准确的数据经过放大，库存可能就会变得更加庞大。最后，前端需求预测不精准，只能依靠后期计划和供应链中的库存来解决。所以需求预测即使是错误的也要有，即使不准确也要尽量准确。

（二）需求计划的管控

众多企业的需求计划并不是由固定的一个归口进行管理的，任何一个需求部门和人员都可以进行物料需求计划的申报，造成重复申报，无组织的申报，库存的增加以及物料的浪费。在分散管理计划申报的同时，无形中增加了供应链环节中的库存点，必然结果就是库存的增加。并且在申报计划的过程中是否进行核库，能否及时消耗库存量，保持物料的先进先出，也是降本增效的关键所在。如果计划申报与采购执行不能够达到统一调配的层面，那么必然会造成执行与计划的偏离，结果就是库存量和管理成本的增加。

（三）供应链执行的效果

供应链的执行效果直接影响了库存的水平和库房的管理。供应链的执行要做到快速响应，快速响应的供应链可以缓解前期需求预测的不准确和计划执行的不到位的影响。其次也是为需求预测和计划管理争取更高的容错率，避免预测不准，库房来补的地步。库房管理主要有三个方面：一是首先降低库存的资金占用，二是降低库房的呆滞库存，三是加强库存周转。企业需要不断提高自身管理水平，结合信息化工具，按物料分类合理管控库房成本，從数据中找问题，制订合理的解决办法，压降库存成本增加企业运营效率。

五、 库房将本增效的措施

（一）推拉结合的供应链驱动模型

拉式供应链，即以订单为驱动的模型，与推式供应链即需求预测为驱动的模型刚好相反。其表现是准时制生产法（JIT，just in time），就是实行适时、适量、适物的生产，JIT是着重凸显供应链中物流与信息流的高度同步，是物料、生产、计划高度匹配的一种先进的生产方式。借助看板等工具，可以做到执行的快速响应，保证生产的均衡化，其特点就保证了库房物料的低位运行。通过这种方法结合企业管理，可以降低生产成本、提高生产效率并且能够减少材料库存。

当然，在实践过程中，供应链既没有完全的推也没有完全的拉，每条供应链都是推拉结合。企业可以以推式供应链为基础，加强需求预测精准，强调生产的规模经济;以拉式供应链为目标去降低库存风险，提高库存周转。

（二）需求计划的分类申报

一切库存的源头皆是需求计划执行的结果，对于库存的源头，需求计划的管控就显得尤为重要。企业按类别管理需求计划，可将计划类型分为：大宗备料，提前预备料，战略备料，生产物料计划，研发物料计划，三定物料计划及零星物料等计划。例如，对于通用、专用、新产品所需的物料计划，由计划部门结合市场、生产、物资部进行评审后申报大宗备料计划，可按季度或者年度组织执行。企业生产线在接收到生产任务后，按照生产物料需求计划进行申报;研发端口按照研发生产物料需求计划根据产品BOM表进行申报。企业需求计划需要严格的按照计划类型进行申报工作，避免多种物料的重复申报，造成库存的增加。

（三）ABC物料分类

在企业的库存管理业务中，要对库房里的库存要做到区别对待，分类管理，也就是物料的ABC分类法。具体是将企业的全部存货分为ABC三类进行管控。首先盘点库存中的所有物料，将每一种物料的库存金额占比进行排序，将占比前60 % 库存总金额的物料设定为A类物料，进行加强管理，60 % ～85 % 的物料设定为B类，其余的物料设定为C类物料。A类物料定为重点物料，属于高价值的物料，应作为重点加强管理与控制;B类物料为次重点物料;C类为一般物料。

（四）减少不可用的库存

不可用库存是指在一定时间内不能消耗、不能满足生产或交货的需要。例如，部分物料在途导致的其他配套物料临时性的不可用、设计变更问题或库龄等问题导致不可用库存的形成。减少不可用库存、提高可用库存的占比是库存管理的目标之一，也是降低库存成本的重要手段。针对在途库存问题，尽可能的寻找价优、交货期短的供应商，以最快的速度入库检验。针对待检验物料，要求供应商出货时提供出厂检验报告、合格证等资料，内部协同检验部门加快入检效率，缩短检验周期。在不可用库存当中，最浪费的就是呆滞物料，尤其是A类物料产生的呆滞物料。针对呆滞物料应建立台账，首先将呆滞物料作为研发首选物料;其次企业应加强选型标准化管理，避免增加异形非通用的物料;最后，物资部门与原供货单位协商是否能够针对呆滞物料进行退换、抵货款其他降低库存的方式。

（五）订货点与安全库存

订货点法是指对于某种物料存量因为生产消耗而到达订货点时，则该物料开始订货，直到该物料库存数降低至安全库存时，此时订购的货物刚好到货的方法（见图1）。只要相应物料库存量低于设定的阈值，即可再次进行补给订货。订货点可能会随着物料消耗波动的变化而改变，也可能会随着物料交付周期而改变。这种方法操作上来说比较简单，适合针对需求量及交期较为稳定的物料进行管理，例如工艺材料，三定物料等。当需求量或者采购周期存在波动或者不确定因素的时候，这时候需要启用较为合适的安全库存进行缓冲消耗的波动并且重新设定订货点。设置合理的订货点和与安全库存，看似增加了库存的一定存量，但是就供应链的缺货成本来说，这一点的库存成本就不值一提了。此方法有助于修正不合理的库存设定，并且极大程度上避免了巨额的缺货成本，对于降本增效的影响来说功不可没。

安全库存=（预计每天最大消耗-平均消耗）×采购周期

再订货点=平均日需求×订货天数+安全库存

假设采购周期不变，当物料消耗变动时，安全库存的作用就得以体现，要保证下一阶段的安全库存存量不变动的前提，订货点就要相应的提升，才能保证安全库存是安全的，当消耗减缓时，订货点也随之降低。如图2所示。

在实际的管理工作中，管理人员应当根据企业的产品特性、物料的种类，数量、规模、供应情况，结合ABC物料分类，将物料进行筛选例如：国内市场货源充足，物料生产周期较短的，价格适中的物料，像C类物料可以依据订货点与安全库存法进行订货。对于其他特殊、需求不稳定的物料，相对来说比较复杂，需要通过观察此类物料的现有库存量、历史消耗情况以及将来生产销售对此物料的需求预测三个数据之间的平衡关系，依靠平时定期的预测来提高数据的准确性，以此来决定订货量的多少。所以，合理设定再订货点及安全库存，可以降低极大的降低库存，增加库存周转率，且能避免缺货成本的发生。

（六）经济订货批量法（EOQ，ecnomic order quantity）

在企业的每次订货的过程中，数量与成本之间的关系尤为重要。经济订货批量法是将物料存储成本与订货成本最小化，使得企业可以以最小的成本来进行经济批量的订货。在兼顾订货成本与持有成本最优的情况下，结合实际情况使用需求避免库存的增加。此模型中的订货成本指的是从订单的发送一直持续到收到货物的整个过程所付出的成本，如办公成本、运费、保险等。模型概念图及公式详见图3。

Q*=2DS C

注：Q*—经济订货量、D—商品年需求量、S—每次订货成本、C—单位商品年保管费用。

经济订货量=[（2×年需求量×每次订货成本）/单位商品年保管费用]^（1/2）

根据企业实际情况此模型还可以加入其他变动的参数，如当订货量达到一定数量，供应商所提供的折扣系数，模型参数情况可见下图4。

总体来说，经济批量法是确定最优经济批量订货的一个模型，演算得出的数据具有较高的成本优势，也具有一定参考意义。根据企业的具体情况，以经济批量订货模型为基础，可以帮助企业降低库存成本。

（七）供应商合作

企业应将自身采购相对集中，整合管理供应商，把有限的资源投入到有限的供应商——战略合作伙伴的供应商，把自身企业逐渐做成大客户身份，增加自己在供应商面前的话语权，要求供应商以企业的需求为第一生产任务，增加企业供应链的响应速度，为需求预测增加弹性区间，减少库存的缓冲作用，从而降低库存成本提升库房管理。在增强自身话语权的同时，可以要求供应商进行管理库存（VMI，Vendor managed Inventory），即供应商可以根据企业需求情况，自主的管理安排补货，使得库存数量维护在企业需求的合理范围内，且不会给企业自身造成库存的增加，減少资金占用或者库存风险。最终可以使得企业的库存点减少、总库存降低，将管理更加集中有效。

（八）信息技术与可视化管理

利用现代化信息技术手段，可以极大的提升库房管理的效率，也可以有效的控制库存量的增加。例如ERP系统，条码系统等。库房可以通过ERP系统实现库房管理的操作，减少人工记录，避免失误。可以将条码技术运用在库房的收发料环节，数量、物料名称、型号等通过扫码枪进行识别。配料发料通过识别任务卡上的二维码识别物料清单、需求数量、库存数量以及货位情况，极大的简化了库房管理的工作。

六、 结论

对于企业来说库存的存在是必要的，但是库存的弊端也是存在的，如何针对企业降本增效的库存管理就显得尤为重要。从需求预测的准确性、计划的管控以及供应链层面出发，采取推拉结合的供应链驱动模型、需求计划的分类申报、ACB物料的分类管控、减少库存的不可用物料、设置合理的订货点与安全库存、核算最优经济订货模型、加强供应商合作以及采取信息化与可视化管理，合理的对库存进行降本增效的管理，以满足企业当前的发展。其实，我们可以发现，企业总是在一遍一遍的发生类似的问题，所有的短缺，都是以过剩结束，大多数的过剩，又都是在短缺时造成。所以我们在严格把控好当前降本增效管理的同时，更应当结合实际情况模拟未来企业的发展，未雨绸缪，做好企业的规划发展。

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作者简介：

许金哲，男，安徽合肥人，2017年在中国电子科技集团公司第四十三研究所，物资部工，研究方向：国际贸易。