王永琴

通过改革开放30多年的快速发展，生产因素、竞争规律、经营规律均出现了改变，依赖土地、劳动力以及资本的发展模式已不再满足时代要求，企业的持续发展需要从以往的模式上升为凭借技术、数字、互联网等方式，从外向驱动力变成内部驱动力。在2014年的国家经济工作会议方面，便对目前经济发展的局势进行了重要阐述。目前，国家针对调控经济结构的方针密集发布，中央领导者也反复对经济的更加集约发展进行了强调与部署。对企业而言，只有积极迎合该种新常态，练好内功，做好成本费用的精细化管理，方能在新时期的环境中得到可持续长远发展。

一、工业企业成本管控的现状

1.成本管控意识薄弱。当前，工业企业大都存在成本管控意识薄弱的现象，企业大部分成员对成本管控的知识了解不多，认识简单，认为成本管控是财务的事情，一般只是重视产量而忽略生产质量的运营管理思想，不能严格控制工业企业的成本费用。

2.成本管理缺乏科学性和先进性。工业企业成本预算的计划指标大多是根据历史数据测算得出，成本目标分解主要以行政地区分类的模式来实施，进而忽略了地区范围内成本项目之间的区别，在成本控制方面，管控与考核的方式主要凭借制度的相关规定及各项法律法规的制约。该种传统的成本控制方式不能迎合如今工业企业的发展需求，与工业企业的生产运营管理方式相脱离，不能满足工业企业生产运营需要，进而导致成本预算与实际成本存在明显偏差，造成成本预算缺少精准性。

3.成本管控中忽略细节把控。国内工业企业的成本管控根据企业内部成本架构来控制，忽略了外界因素对企业成本造成的影响。成本管控着重于生产成本的降低，忽略其他成本开支过程的严格把控;在成本控制过程中对于涉及的相关制度执行不到位，所采用的控制方法通常仅仅对于问题产生之后的事后核算，忽略了超前预测、评价与事中协调及管控的作用，进而导致成本管控不能迎合工业企业发展需求。

4.成本管控形式滞后。虽然国内工业企业大都建立了比较完善的成本控制体系，但工业企业的成本控制模式依旧处在以往的成本控制方式下。目前，计算机数字系统快速提升，成本控制能够实现数字化管理，能对工业企业生产运营的各项数据实施科学规范的评价，为工业企业成本管控进行超前预计、事中协调及管控和事后分析的一体化成本控制管理方式。唯有改变现代化成本控制观念，采用现代化管理方式，方可有效推动工业企业得到全面的成本控制，确保其得到长远发展。

二、工业企业成本精细化管控的对策

1.培养意识加强全员成本控制。精细化管理，主要是针对人的精细化控制。所以，在精细化管理开始以前，应当先集中好全员思想，使所有员工都能够理解精细化管理的意义，参与进该项管理之中，进而形成整体的参与建立全程成本管理目标、多角度管理目标，实现精细化管理多角度、全方位。首先，应使管理层引起广泛关注，采用统一培训、专家讲坛、外出考察等手段，使管理者在学习时提升对精细化控制的认识，将之视为改进管理的有效途径，进而在后期管理方面真正将该项工作放于心上、抓于手上、执行在常规管理方面。其次，应使一线职工服从管理。应在企业内全面宣传精细化控制的意义，通过诸多信息、事实说话，使职工深入掌握精细化管理的功能模式，掌握企业后续的发展状况，使之可以从内心深处配合企业的精细化控制，主动服从管理。再其次，应从制度方面保障管理。精细化控制是由诸多制度来落实的，从机制方面要制定一把手任组长的体系，经过组织例行会议等途径，对精细化成效、常见的问题展开调度分析，促进精细化管理逐一落实。另外，应确定精细化体系，建立好《全面预算控制机制》、《目标成本控制方法》、《企业精细化控制成果考评机制》等诸多文件，使企业职员执行时更为具备针对性，日常行为更为标准。

2.履行责任，实施节点精细控制。集中思想及认识以后，要查找企业本身管理的不足之处。针对工业企业来说，应仔细查看在物资采购、生产制造、销售等环节常见的不足。例如，在采购方面，是否保证有较强的计划性，是否存在浪费情况，是否有库存积压现象，在常规财务管理方面是否有流程不严，乱提升标准的现象，是否有能够压缩的空间等，需要进行一次整体的大检查、大检测，对问题展开汇总研究，提出科学的改进办法。同时，推行节点控制。节点控制是指对于所有部门及岗位的特征加以细分，将企业各种经营成本等指标划分至班组、机台，细分到所有人执行精细化目标考评责任点，结合谁能管理的指标由谁负责的宗旨，将各种指标加以分解，使各个岗位及业务流程均有成本管理任务，把压力逐层传递，促使人人手上有目标，肩上有责任，出现涉及全企业的成本管控体系。

3.细分目标，实施全面预算控制。精细化控制的最终目的在于成本控制，降低不必要的浪费。为此，实行全面预算控制是加强精细化控制的重要途径。加强全面预算控制，就应当掌握好目标计量、预算编制、目标实现等环节。在目标设置方面，主要指怎样确定目标成本。针对目标成本的计量，应通过针对生产环节进行认真测算。例如，在工业企业内，有的材料是定额消耗，则应当结合工艺明确消耗量，接着结合目前材料价格来测算。而且，还应在保障产品质量的基础上，严格把控各种消耗，提高成本节省思想，尽量把控消耗量。在预算编制方面，应根据从下至上，然后自上而下的顺序，先使各部门及班组对本身的目标成本进行预算，然后把预算结果加以汇总，企业在根据本身的成本预算计算结果，对各岗位预算展开削减和增多，做出后期的预算目标。在完成目标时，应高度留意预算执行环节，针对各种随意落实预算、超预算现象应严肃制止，得到静态和动态管理相统一，確保各种成本目标顺利实现。

4.认真考核，不断优化管理方式。针对企业成本精细化管控，应当加强考核与分析，合理采用科学办法，提高管理效率。应制定考核制度，对多单位及部门预算落实状况全都引入考核范畴，追踪考核预算落实状况，将之引入绩效考核的核心位置，实施严格的考核奖罚。针对财务部门，应给予充足的权力，使财务部门可以结合企业本身的运营情况，建立好会计核算、预算控制、成本分析等诸多方法，使考核更加充满针对性与实效性。注重对财务工作者的专业培训，尤其是需要财务及管理层遵循各项财务规定，防止个别部门或个人不按规定执行而引起财务损失。强化财务研究，管而不控将无法保证精细化管理效果，应基于企业生产运营情况，定时或不定时进行企业财务信息分析。针对关键的财务数据变化及时总结、分析，由管理层定期组织会议，对企业经营状况、财务管理状况等展开沟通与研究，对未达到目标需求的，要制订临时方案来补救，令精细化管理更满足目标需求。

5.迎合新形势，实施现代化管控。目前，经济新常态下，决定着工业企业需要更为重视集约型经营。加强精细化管控，需要迎合目前的新形势，进一步调整自我。首先，培育优秀的人才。不仅要培养精细化控制人才，使之具备专业的财务及管理思想，实行更加高效的管理;还要重视整体员工的节能意识培养，提升节约成本的主动性，令精细化管理的各种目标任务及早实现。而且，还能够依靠外力，向精细化控制的咨询单位获取方法，让他们帮助企业做好精细化管控，从场地管理、工艺层面等为企业做更好的改进。其次，深入探究数字化方法。精细化管理属于一种系统项目，包含各个部门、大量信息、诸多过程，要求更为精准的分析，凭借个人或是某个部分均难以实现。目前是数字化时代，网络技术能够为企业提供更多信息。针对精细化管理来说，采用数字化管理方式，会取得事半功倍的效果。应推广、优化ERP软件，实现财务数据共享与适时更新，立即集中各部门的采购、制造、仓储等资料，使企业更为精准地把握好财务数据，做出更好的决策。利用软件分析方式，对成本管理方面常见的不足进行精准研究，实现更为精准的财务管控。

总之，工业企业的精细化管理与控制属于一项系统、繁琐且跨时较长的项目，需要有更为健全的措施、更为扎实的举措、更为系统的办法来对企业的每个环节及岗位加以控制。针对工业企业而言，迎合经济发展趋势均应当将精细化管理与控制放于更为关键的位置，使之在新常态下能够获得更多有效运营方式，进一步改进方法及手段，实现企业的经营目标，进而提高市场竞争力。

（作者单位：重庆凯瑞车辆传动制造有限公司）