摘要：经济的发展与企业的市场竞争的加剧使得企业发展越来越专门化，与此同时对公司领导的要求也越来越严格。领导不仅需要相关的领导能力，更是需要了解企业的发展动态、竞争对手甚至整个市场的相关知识以及敏锐的商业观察力。然而，由于时间的有限性以及精力的有限性，领导者不可能事无巨细都亲力亲为。此时，授权管理就成了解放领导的生产力，提高领导效力的一把金钥匙。本文基于对X理论-Y理论的，分析研究领导的自主授权员工积极性的影响，并根据结论提出建议性意见。

关键词：领导授权;员工积极性;X理论;Y理论

“授权”一词最早产生于“参与式”管理理论[1]。尽管授权（Empowerment）在最近几十年才广为组织管理者所广为接受和运用，但其自古代以来就已产生并被执政者所采用。例如，为了巩固政权和强调君权的神圣性和不可侵犯性，统治者往往会强调“君权神授”，以天之骄子自居确立威信和说服力。而“将在外，君命有所不受”、“先斩后奏”的思想又是古代战争时期出现意外战况时君王对将领自主处理军中事务的一种权力的默许。由于中国古代森严的等级制度与绝对的命令服从，管理者并没有实现对授权的很好运用。

一、授权管理与员工积极性

授权是组织运作的关键，它是指将人作为对象，将完成组织某项具体任务所必须的权力赋予给下属工作者。授权也即将组织中对钱、人才的使用权，对事务的决定权、交涉权等权力移交给下属，使其享有保证任务完成的足够的权力而不承担相应责任。Adnan Ahmad等人认为目前的社会关系网络中缺乏授予他人使用某种资源的权力的系统方法[2]，并且据此提出了基于社会技术设计和理论合作的授权模型。Nurullah Gur和Christian Bj?rnskov二人通过一系列的跨国回归分析发现，信任与授权之间存在着紧密的联系，这种联系随着经济复杂性的增加而增加[3]。Ishak Ramli比较了正式授权与非正式授权以及商业战略对管理会计信息系统积极而显著的影响，发现与非正式授权相比，商业战略更加适应于正式授权[4]。稻盛和夫在论述调动员工积极性的七个关键因素中指出，领导者需要把员工当作经营伙伴[5]。

员工积极性（Employee motivation）是指员工对工作所产生的能动的自觉的状态。积极性是一种内驱力，是受到利益驱使而产生的一种心理活动[6]。员工的积极性对企业的生存与发展至关重要，但其又受到多种因素的影响。其主要由员工的主观决定，工作方面相关的因素对它的影响具有不可约束以及高纬的特性[7]。Laura M.Graves认为当员工感受到环境氛围的价值的时候，领导力感知与内部动机呈现正相关[8]。

二、X理论-Y理论

X理论-Y理论最早由道格拉斯·麦格雷戈（Douglas Mcgregor）提出，他把对人的假设划分为两种截然不同的类型，即X理论与Y理论。Y理论认为人们并不是天生就是懒惰的，并且具备自我控制与自我指挥的能力，具有提出对企业具有建设性意见的能力。在Y理论看来，个人目标与企业目标具有一致性，人们能够对企业的目标作出积极的回应，在一定的条件下主动承担相应的责任，并从工作中获取感情回报。因而，如果采取合适的管理方法，比如在给他们设定目标的同时提供回报与机会来促使他们参与到决策制定中，此时个人目标与组织目标就能同时达到了。根据道格拉斯的观点，他为经理人重新定位了一个新的角色，即与传统的指挥和控制下属相比，经理人应该帮助下属充分发挥他们的潜力。与Y理论相反，X理论反应传统消极的管理思想，认为人是具有惰性的，人们尽量避免工作，不愿意承担工作中的责任，也不会对组织的发展作出多大的贡献[9]，因而要实现有效管理就必须采取强制性手段，进行严格的控制与领导。

三、管理授权对员工积极性的作用机制

Kevin L.Sager研究了X理论-Y理论所能预期的上级维持与下级的交流程度。倾向于采用X理论对应的管理方法对不会收到明显来自下属的肯定的预期效果，而偏爱采用Y理论对的管理方法对下属肯定和下属的礼貌都会有明显的积极的预期。研究的结果表明，X理论-Y理论假设是上级在保持上下级沟通中差异的来源，因而在筛选管理候选人或者监管职位的时候应该把X理论-Y理论假设列入需要考察的列表中。X理论与Y理论所针对的人的类型不同，因而具体的管理方法就不同。领导者在管理过程中，是否需要授权，授权对象是谁以及授权层次怎么确认，都需要根据下属的具体个人特质进行分析，针对不同的人格特点考虑授权问题。

（一）基于X理论的分析

X理论认为必须通过惩罚来使工人产生危机感和并对他们进行控制[10]。授权管理是通过和员工一起工作，鼓励沟通的一种管理模式，通过授权可以为员工带来更多的自主权[11]。在麦格雷戈提出Y理论以前，企业对人的工作的管理，对传统组织结构的安排，管理政策的制定，实践的运用以及对企业的布局规划都是以X理论为基础[12]。因而管理者在管理权力的行驶过程中，运用“强硬的”管理手段，强迫和要挟（惩罚制度的制定、晋升的限制等）员工按照组织的要求完成组织生产目标，严密监督、控制员工行为以达到提高效率的目标。

对于现目前的制造业而言，尽管在对员工的生理需求、安全需求、社交需求等基本需求的满足上提供了很大的保障，但大多数工厂在生产管理上仍然采用的是X理论。众所周知，制造业的大多数生产采取流水式作业，而工人的文化素养都处于社会的平均水平之下，尤其是在大机器生产时代，员工的流動性普遍提高的同时对于组织的认同感、归属感都呈现下降趋势。在这种情况下，员工对于企业的生产、生存、发展等目标并不关心，人与生俱来的惰性使得他们宁愿用最简单最少的责任换取同样的工资，采取授权的方式进行管理并不会激发他们对工作的积极性，也不会主动承担企业的相关责任。

同时，分工的进一步细化简化了员工的具体生产活动，不论是中低层管理者还是基层员工所面临的工作内容变得详细而具体，工作过程的主要任务为执行和控制，并不需要做出大量的或者重要的决策，因而也就失去了授权管理的必要性。

（二）基于Y理论的分析

McGregor检验了他认为与Y理论假设（比如参与领导、授权、扩大就业、绩效考核）相一致的管理实践。结果，在我们看来不幸的是，对这些管理实践的检验功效经常被解释为专用于评估麦格雷戈理论可靠性的替代物。已有研究已经证实，倾向于Y理论的领导人或者公司所有者更容易让公司利润在五年内翻番。

80年代末到90年代初，制造业在美国经历了雷厉风行的组织管理大变革，像团队精神、缩编、授权、横向公司等新名词席卷而来。横向公司从很大程度上消除了等级制度与职能的束缚，使得公司不同部门人员在完成组织目标中需要跨学科小组合作，为管理授权提供了宽松而必要的环境。

在管理实践中，自我效能感对个体成功的预测力要远远大于个体拥有的实际能力，自我效能越高的个体越愿意全力以赴地投入到工作状态中，并且通过主动迎难而上，在面对困难的时候表现出坚定的信心[13]。授权型领导行为作为一种积极的正向的领导行为越来越受到理论界和实践界的欢迎[14]。研究表明，授权型领导会通过授予员工相应权力，允许员工参与决策，提供人文关怀等方式提升员工对企业的归属感，并且将这种归属感同自身的积极的心理资源（自己的效能）转化到工作中，表现为积极参与工作相关的活动，主动承担工作中的责任，将完成组织的目标与自身的目标联系在一起。不仅如此，根据唐贵瑶等人的研究，授权管理在人力资源管理强度与员工创新行为之间起着调节作用。当授权程度越高时，人力资源管理对员工创新行为正向影响越明显[15]。

四、研究结论与启示

（一）结论

作为企业的一种重要管理方法，授权管理对企业的发展起着不可磨灭的作用，它既是完成目标责任的基础，也能够提高部属的积极性和能力。但是考虑到不同类型人格的在授权过程中会差产生不同的效果，管理者在采用授权管理的过程中就必须分析具体情况。根据以上分析，研究得出以下结论：

对于X型人格而言，管理授权在提高员工效率，调动员工积极性，促进员工为企业做出更大贡献方面并不能发挥作用，因而需要减少对此类型员工的授权，对其工作需要更多的细化，提高员工的执行力和理解力。

对于Y型人格而言，管理授权能够增强其组织的归属感，激发其创造力和想象力，积极主动投入到企业相关事物的学习过程中。对于此类员工需要在授权过程中需要明确其权利范围，使其在行使权力的过程中能够不偏不倚，既不过于偏激，也不至于畏手畏脚。

（二）管理启示

企业对员工的管理过程中，不仅需要充分考虑到如何调动员工的积极性，还需要根据员工的个性特点、工作性质，采用不同的授权管理方法，以获取更大的效益。

1.针对制造业等行业的大多数一线员工及基层管理者使用授权管理并不能产生预期效果。员工既不会因为授权而提高工作的积极性，相反，由于基层工作的分工细化和大批量生产固有的枯燥性，授权管理反而会诱发员工内在的惰性以及对工作的逃避，从而导致其行为与公司目标背道而驰。

2.对于服务业及第三产业的员工以及中高级管理而言，授权管理能够为其工作提供更多的便利和自主性，激发创造性与激情等，有利于其更好地达成工作目标，为企业创造更多的价值。

参考文献：

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[13]冯俊文，高广鑫.积极组织行为学对员工绩效的作用[J].企业管理，2012 （04）：102-103.

[14]罗忠恒，林美珍.授权型领导对员工服务导向行为的影响：差序氛围的调节作用[J].领导科学，2017 （14）：19-22.

[15]唐贵瑶，于冰洁，陈梦媛，等.基于人力资源管理强度中介作用的组织沟通与员工创新行为研究[J].管理学报，2016，13 （1）：76.

作者简介：尹红（1995—）女，民族汉，籍贯：重庆璧山，学历：本科，单位：贵州大学管理学院研究生，研究方向：市场营销。