李健慧

当今时代是一个变化的时代，随着市场竞争愈发激烈，企业组织结构变革在实现企业战略部署、适应复杂多变经济环境中发挥越来越重要的作用。从国内外企业组织结构变革情况来看，主要趋势有：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。针对此种情况，本文以A建投公司为例，对组织结构变革实施策略进行分析。

一、A建投公司企业概况

A建投公司成立于1999年，是一家以城市综合开发运营为主业，

以产业投资为协同，产融结合的综合性建设投资企业。下属有三大业务板块，分别为建设管理、产业投资、城市运营。A建投公司总部现状有9个部门、两个中心，下属两家二级公司以及三家三级公司。

二、A建投公司组织结构变革的实施策略分析

（一）A建投公司组织结构变革的征兆分析

A建投公司自1999年成立以来，以完成主管部门交付的代建项目为主。近年来，A建投公司为适应市场需求，业务不断向周边地区拓展，承接项目越来越多，A建投公司组织结构从不同方面反应出不适应市场化运作的症状。例如：

在经营业绩方面，A建投公司各类成本迅速增长，2018年企业总成本比2017年提高了10%，但2018年总利润却比2017年降低了8%，整体经营业绩在业务范围拓展的情况下仍然呈现下滑趋势;部分项目工程建设质量受到用户方投诉，顾客负面反馈意见增加，建设质量有所下降。

在企业内部治理方面，A建投公司内部审批程序复杂，已逐步出现决策迟缓、管理层对执行层指挥不灵、上级决策落实不到位、同事间信息不通畅、扯皮增多、人事纠纷发生不斷等问题。

以上问题为企业组织结构变革的常见征兆，综合反映出A建投公司在适应市场经济不断向外拓展的过程中，其组织结构已不适应企业的发展需要，亟待进一步优化完善。

（二）A建投公司组织结构变革前期诊断分析

组织结构变革无论采取哪种方式，都将对企业发展产生直接的影响，是企业发展过程中需要全司上、下统一变革意识，下大决心去实施的一项重大举措。因此，在决定企业变革前，A建投公司进行深入、有效的调查研究以及科学的组织结构诊断，通过开展问卷调查、分层级开展谈话调查等多种方式，对该司组织结构开展了持续深入的调研

分析，梳理出A建投公司的业务内容，明确企业各板块发展要求。

经调研分析，A建投公司发展愿景为以城市综合开发为主业，以产业投资为协同，产融结合，成长为具有国内竞争力的综合性建设投资集团。A建投公司发展策略分析为，未来五年以强化项目建设管理为主，加大产业投资力度，同时逐步提高城市商业运营能力。

A建投公司现阶段整体定位为战略管控型企业，总部负责项目管理以及对下属企业的指导与监督，下属企业分别承担起产业投资和城市运营等职责。远期随着A建投公司业务和管理模式成熟，总部定位将逐步调整为财务型管控，总部仅保留必要的监督、指导和资源协调职能，主要业务板块均下沉到下属企业。

根据A建投公司的发展愿景及发展战略初步分析出该企业未来组

织结构演进的路线，为促使该司的组织结构变革能适应企业发展战略需求稳步推进，有计划、有步骤、顺利推动组织结构变革按照预期方向发展，该项改革拟分为当期改革及远期改革两个阶段。当期改革主要目标为精简组织结构、理顺组织结构框架、为远期三层组织结构发展预留空间。

（三）A建投公司组织结构变革实施方法分析

根据前期对A建投公司组织结构的诊断，以及改革方向的综合分析评估，结合该企业远期发展目标，同时考虑到如果采用爆破式一步到位将会造成员工容易丧失安全感，改革阻力将会增大等情况，A建投公司将采取全面规划、分阶段逐步落实的计划式变革模式。现阶段明确当期组织结构变革原则如下：

1.建立与A建投公司企业发展战略相匹配的组织结构形态，促

使组织结构预留足够空间支撑该企业远期业务发展需要。

2.建立“精简高效、职责清晰、面向项目”的组织机构，增强

企业活力、市场竞争力和抗风险能力，从而提升企业经营业绩。

3.充分激发企业和员工活力，彻底改变目前内部管理指挥不灵、信息不畅、扯皮增多等现状，实现工作效率和企业管理水平提高。

（四）A建投公司组织结构变革的实施程序策略分析

A建投公司提出组织结构变革方案，并明确具体的实施策略及步骤如下：

1.针对部分部门设置对企业实现战略并无直接贡献的现状问题，按照精简高效、扁平化运作的原则，撤销规划编研中心、D项目运营中心设置，进一步统筹并强化招商策划等职能。有关人员关系并入招商中心。以上调整有利于实现部门与总体战略的挂钩，集中精力实现招商发展战略，统筹人才资源，降低部门协调成本。

2.按照A建投公司远期发展目标，总部建设板块远期将有可能独立发展成为其中一家子公司，与其他两大板块子公司并行发展。同时，按照“精简高效、职责清晰、面向项目”原则，成立建设中心;下设计划部及项目部，含原计划部工程类业务、建设管理部及项目部职能。项目部负责承接工程项目建设管理及工程建设相关管理，形成协同作用，提升运营效率。以上调整将打破原有固化项目人员的状况，有利于增强企业组织结构的灵活性，统筹工程项目专业技术人才力量，落实项目管理制，主动应对多变的市场。例如，为承接重大工程建设项目，项目部之间人才资源可在人力资源管理部门统筹下灵活调整，计划管理、安全生产管理与项目管理更加密切，并形成前期设计、施工、运营全链条管理机制。

3.理顺下属企业关系。将下属涉及经营的三级公司归属至物业子公司。根据企业发展战略及远期目标定位，理顺投资子公司与物业子公司的关系，为A建投公司远期发展奠定基础，物业子公司将集中资源做好城市运营及管理业务;投资子公司将往产业投资、基金投资等方向发展。

三、结论

综上所述，本文通过理论研究结合具体实施案例的方式，做了详细的组织结构变革实施策略分析。从A建投公司的现状情况、组织结构变革的征兆、组织结构诊断以及提出改善方向层层深入，引出组织结构变革的模式与实施策略分析。具体通过采取整合部门职能，撤销对企业实现战略无直接贡献的部门设置;成立建管中心，形成协同作用，提升运营效率;撤销与工程项目建设配套部门，职能并入建管中心等组织结构变革措施，针对性地改善A建投公司当前组织结构所存在的不适应企业发展的问题，同时为企业远期发展预留了组织结构空间，达到了较好的效果。面对当前变化多端的市场竞争环境，希望本文对现有企业组织结构变革能够起到一定的引导和借鉴作用，进而促进我国同类型企业健康快速的发展。