【摘 要】 随着经济的不断发展，企业做大做强，许多大型企业集团、跨国公司的规模越来越大，他们在世界各地都建有自己的分子公司。所以随着规模的不断扩大，之前分散的传统财务管理模式的弊端越来越明显，已经不适用了，他们在寻找更加合适本企业发展的财务管理模式。 经过相关经济学家、管理学家的研究与实地调研，发现了一种更加适用于大型企业集团、跨国公司进行财务管理的模式--财务共享中心。

【关键词】 财务共享服务中心 信息技术 业务优化

第1章 财务共享服务的主要概述内容

1.1 财务共享服务的概念。财务共享服务的概念最早是来自于共享服务理念的提出。 共享服务最早由 Robert Gunn等人进行实地考察并调研后提出来的，通过调研多家大型企业及跨国公司， 最终一致认为共享的重点是提供了在服务过程中共享组织中的成员和 IT技术等资源，使得企业能从分散管理中取得竞争优势的一种新的管理理念。

1.2 财务共享服务的主要特征。（1）流程化。财务共享服务中心通过 IT技术将原本复杂的财务流程进行简化、集中化处理，通过对现有业务流程不断进行优化设计，增加有价值的业务流程，取消没有价值甚至是阻碍发展的流程，让财务人员将主要的精力集中于区域核心财务业务，为集团管理层的财务决策创造更大的价值。 （2）标准化。标准化是一种组织活动，它的主要内容是服务、管理、操作和进行技术等各项工作的开展，然后其目标是未来提高经济效益。标准化的内涵就很符合财务共享服务的特征。 在财务共享服务中心内部，财务人员在工作时可以减少认为判断和思考的时间，因为其以采用的就是 标准化的、固化的操作流程和作业标准这种方式运用流水线式的作业模式将提高其工作效率。（3）规模化。规模化是指所有的子公司的财务业务都集中到财务共享服务中心后会形成规模效应，工作量都集中到一处集中处理。 在运用信息系统的基础上，严格按照业务流程进行操作，这种规模效应会逐渐的顺畅，在处理巨大的业务量时是会缩短业务处理时间。

综上，财务共享服务业务其实主要就是处理各子公司的员工费用报销、应收应付账款方面的业务处理。 对于整理重复性高、业务量大的会计基础核算的业务是财务中心工作中最基础也是最核心的业务。

第2章 财务共享服务中心对业务优化的探索

2.1优化费用报销流程。在会计工作财务部收到的报销清单通常比较的晚，一般在月中旬才会集中收到费用清单，这样的话财务人员的工作时间安排就不合理，月初事情少，月末工作量又巨大，月末需要经常加班，时间分配很不均匀。所以，这一业务流程的问题主要出在审核效率比较低、重复审核的问题上。

针对审核效率比较低，重复审核的问题，企业可以采用让每个子公司的员工将自己的费用报销发票数据输入到相应的办公平台管理，在平台中选择费用类型，自己的成本编号，选择和发票数据相一致的日期、金额、合计等数据。这些数据通过系统上传到相应的经理进行审核，然后交给相关的人员派送到财务共享服务中心。最后，如果费用清单和发票都没有问题了，费用报销组财务人员则可以在平台点击审核后完成工作;之后，出纳组的财务人员将接收到付款要求，则安排银行付款指令进行付款，之后将付款数据对接到相应的子公司进行相应的贷方科目及明细科目的记录。这样进行时间的调整，就可以大大提高审核效率，避免不必要的时间的浪费。

2.2运用信息技术提高系统耦合水平。（1）网络报销系统。员工要进行费用报销的时候进入网络系统， 进行填写费用清单，然后信息会自动上传到相应的经理进行审批，接着信息流转到中心财务人员系统中进行费用信息的核对工作， 当信息核对无误的情况下才能进行付款。这一系统有效减少了人与人直接沟通的成本，每个人都只需要对着系统就能够完成信息处理工作， 用户可以随时随地登入系统， 进行报销活动并查看个人费用报告状态及历史记录，非常的便利。（2）影像扫描系统。这一系统主要是运用在应付账款流程上，各子公司对收到供应商开具的发票及时扫描上传到中心的应付账款组人员， 然后把原始票据集中邮寄到财务共享服务中心，其财务人员收到票据根据子公司扫描的票据影像会对这票据进行人工登记编号，登记之后再把纸质票据与影像扫描系统中的票据信息进行核对。 通过对它的管理，提高了业务流程单据传递速度和处理效率。（3）银企互联系统。这一系统的建立就不需要经常外出跑银行处理业务了，有了这一系统只需要进行线上操作，线上与银行服务人员沟通交流。 由于付款业务主要通过应付账款模块及费用报销系统传入到总账模块付款的。这一系统还对企业资金的预算、实时监控管理发挥着重要作用， 可以很好的为企业资金的管理方面提供帮助。

2.3加强对员工的沟通管理。财务共享服务中心主要是进行流水线式的操作模式。 流水线的操作模式也意味着员工的工作内容被分的很细致，每个员工都是单独负责自己的财务业务，导致员工工作单调进而影响其工作态度，不利于员工素质的培养。

員工后续能力发展中，需要为员工制定未来职业规划，制定轮岗标准及流程，根据岗位的需要、员工意愿进行岗位轮换， 让有能力的员工能够接触到更高层的岗位，提高其专业素质，当员工达到一定业务水平之后可以 推荐去上一级单位从事财务分析等专业化需要更高的岗位。 积极听取他们的心得体会，给员工更多的人文关怀。 同时，想要留住优秀员工，在中心还需要有自己独特的文化并进行传播到每一个员工，对中心文化形成良好的认同感。

第3章 结论

本文以财务共享服务的理论知识为基础，介绍了企业集团实施财务共享服务中心的意义。对财务共享服务中心的发展状况、实施过程进行了分析。财务共享服务中心把各个企业的重复业务整合到中心进行规模化、集中化处理，达到企业降低运营成本，优化资源配置，提高工作效率等效果。 这对于启发我们对其未来的运用有借鉴作用。笔者认为企业集团在实施财务共享服务中心的项目上是成功的，它的构建与发展模式值得很多大型企业学习。

总之，财务共享服务中心的建设发展是一个长期的、不断完善的实施过程，需要集思广益，不断改进，让其更好的为企业的发展服务。

作者简介：高梓彬 男 1996  汉族  辽宁大连人 天津科技大学会计学硕士 研究方向：会计