王昊

摘 要 在经济高速发展的时代下，集团企业的竞争愈演愈烈，而成本领先对于集团企业而言尤为重要。有鉴于此，本文在对集团企业成本分析的基础上，指出了集团企业战略成本管理的相关问题，并就如何解决此类问题以及强化企业战略成本管控提出了相应建议，以期对企业集团成本控制有所裨益。

关键词 战略成本控制

对策 企业集团

一、相关理论分析

（一）企业集团

企业集团是现代企业多元化发展的必然结果，它是由若干经济实力强大的骨干公司组成的经济实体，具有清晰的组织结构和管理层次。而有形资产、无形资产和核心竞争力则是企业集团发展的重要驱动因素。

（二）战略成本控制

从战略成本管控来看，其成本管理就是从公司的战略目标出发，运用大数据和信息科技工具，以价值链的管理体系进行成本安排和管控。具体来看，战略管理的每一个环节都尤为关键，而作为战略成本管理环节当中的成本管理和成本信息对企业战略目标的实现更具有举足轻重的作用。从传统成本管理的角度来看，其在现代经济环境之下不相适应的情况更加突出，而且传统成本管理的局限性比较明显，从单一环节控制成本的考虑比较多。但是，基于企业集团战略的考虑相应较少，而现在企业的竞争已不再是单一层次或环节上的竞争，而早已是价值链为基础的竞争，特别是当前大数据和互联网思维的有效运用，再加上人工智能的引入等，都赋予了企业战略管理的概念。在战略管理的趋势下，企业要做到融合匹配，要主动适应、主动融入，而不能等，不能被动地接受，要主动融合，主动转型。有鉴于此，以战略成本管理作为企业成本管理的方向具有积极的现实意义。

二、我国企业集团战略成本控制存在的问题

尽管我国成本管理已经有了长足的发展，但相较于西方国家，仍然处于较低水平。具体来看，我国目前成本管理方面问题较为突出，主要表现在以下方面：

（一）成本控制战略方向不明确

传统成本管理忽略了生产的前期研发过程与后期销售过程，从而缩减了可以用来降低成本的范围，而在现代企业的产业链条中，除生产性作业以外，非生产作业的占比升幅较大。在价值链分析方法之下，企业应当将成本管理的范围进行扩展，且对于市场与对手的变动也要更加敏感。此外，传统成本管理以成本的增加作为成本控制依据，并不关注效益水平高低。然而，产品的寿命周期与生产工艺的差距，对成本下降的幅度也会造成很大影响。

总而言之，在当前形势下，企业集团的成本管理不单是考虑局部，更要从全局出发，注重前期的开发阶段和中后期的销售、售后阶段。

（二）成本控制结构不合理

传统成本管理注重成本核算而忽視成本管理，主要是为了确认经营过程中的各项资源使用量。传统的成本控制一般计算产品成本的时候只考虑了直接材料、直接人工和分摊的制造费用，这样的数据只是反映了资源的消耗情况，而没有反映出资源使用效率及利用率等问题。现在单考虑资源的消耗情况已经不足以满足企业集团管理所需了。商业环境的变化是时时刻刻的，这就要求企业集团要做出应变，抛开传统的成本管理，致力于寻求和创造企业的长期竞争优势，从战略高度对成本进行全方位的核算、控制及改善，提高成本数据的使用性，为满足客户需求及股东利益最大化而努力。

（三）成本监督机制不健全

首先，部分企业集团对战略成本监督机制缺乏基本认知，没有充分了解现代商业成本管理基础。当执行成本管理时，缺乏对盈利能力的监督。一些公司只考虑成本管理，以节省资金，这降低了成本并节省了公司管理费用，但却忽视了产品的质量。因此，企业只能获得短期利益，不能长期考虑公司的整体发展。

其次，公司员工的成本控制概念跟不上。管理意识不能真正参与成本管理工作，这阻碍了成本管理各个方面的实施。

最后，成本管理系统并不完善。目前，一些企业缺乏系统而全面的战略成本计划来进行成本管理，只关注生产过程，关注生产后的成本管理，却忽视供应过程和控制成本在生产前的产品设计过程。这反映了公司当前的成本监督机制不健全，忽视了宏观成本管理，导致成本管理体系无法充分发挥自身的价值功能。

三、我国企业集团战略成本控制的对策

（一）保证战略定位的科学性

实现更好的战略成本管理，关键要保证战略定位的科学性，只有从根本上意识到战略成本管理的不同，才能更好地运用到实践中去。保证战略定位的科学性可以从以下几个方面入手：

首先，确定正确的经营观。企业集团要以提高持续的竞争优势、长远发展为目标来确定经营观，以此用来作为员工工作时的思想行为的“指明灯”。战略成本管理中也包含着精益思想，要告诉员工杜绝浪费;每个人都努力去寻找公司运营中可以改进的环节，时刻为创造价值而奋斗。每一个员工都是成本的发生者，都是成本产生的主体。因此，从企业战略管理的思维来看，就要从员工自身做起，对其不增加价值部分的成本支出进行相应削除，以增加其创造价值的部分。每一名员工都要以“为企业创造价值”为己任，以实现降本增效为手段，不断提升企业的成本管理和控制能力，进而不断提升企业的竞争力，不断扩大市场占有率。

其次，通过鼓励机制加快员工思想行为的转变。要想全面贯彻战略成本管理的观念，就要从员工入手，因为员工是公司经营活动的“一把手”，要让员工充分理解公司的宗旨。只有他们有了高效增值、杜绝浪费的意识，才能真正推进战略成本管理的实施。从每一个员工每一个环节做起，主动节约成本。例如，打印时可以选择双面打印，出差时在保证行程的情况下选择较便宜的出行方式，机器不使用时要断电，适度地使用空调并调节合理的温度，提高议价能力，尽量使用无纸化办公等。每月进行节约量化考核，对表现优秀的部门进行奖励。另外，还要培养员工的自主改善意识，使员工养成在工作时自主自觉地进行成本管理的习惯，并积极从根源发现问题，解决问题。

最后，重视企业商业道德及强化员工责任意识。一方面，一个具有商业道德的公司更具长期发展的优势，一旦没有商业道德，即使公司做得再强再大也会遭同行摒弃，当公司四面树敌之后，也就越来越难以生存下去。企业具有商业道德能减少行业间及公司内部的冲突，员工也会因身在一个具有商业道德的企业而感到骄傲。另一方面，战略成本管理追求的就是为公司寻求长期发展的优势，所以在贯彻战略成本管理观念的时候，要重视公司的商业道德，这样更有利于公司运营，降低公司管理成本。而强化员工责任意识，有利于让员工把战略成本管理落实到位，把成本意识和责任管理铭记于心。

（二）健全价值链管理并加强过程控制

企业集团各项业务流程混杂，这造成多种资源浪费。实施战略成本管理时，应全面梳理公司业务流程，将相同相似的环节进行整合，以缩减交叉成本，提高资源利用率，避免浪费。优化业务流程，将各项业务交叉的部分进行整理，形成業务中心点，重新配备资源，以发散的网状形式进行业务衍生，从而使杂乱交错的业务流程变得清晰，提高业务的处理效率。

同时，科技的快速发展促进企业集团积极转向轻资产运营，企业可以通过压缩营业部面积、集中后台运营等措施减轻企业集团的负担，专注实现其核心价值，以达到提高运营效率的目的。企业集团可以把他们的非核心业务外包，特别是规模比较大的公司，这可以为他们发展核心业务带来更加充沛的精力。企业集团只需要调用少量人员来管理，其他由外包公司解决，企业集团所用来管理的信息平台可以在评估预算之后再选择是要内部开发、外部购买还是一并外包出去。

（三）完善成本监督机制

首先，企业必须强化产品质量的跟踪控制。成本的管控不是一味地节省成本，而是要在保证产品质量的前提下，实现无效成本的降低。

其次，需要进一步强化员工的成本管理意识。企业的成本管理是全员、全过程和全方位的，必须要进一步强化全员的成本控制意识，这样才能让成本管理落到实处。

最后，要完善成本管理系统。在成本管理实际过程中，要建立事前、事中、事后一体化的成本管理体系。在事前特别要加强成本的预算安排和流程设计，在事中要加强各项成本的实际控制，防止成本的无效耗费，在事后要加强对成本的实际支出与预算安排的分析比较和评价分析，以对下一步的生产过程进行纠偏改善。

四、结语

现代企业集团需要对成本进行重新定义，从传统成本核算转向以战略方针统筹大局的成本控制，从事后成本核算转向事前预测、事中实时监控的战略成本管理。企业集团要用战略成本管理理念推进企业战略经营管理，在追求价值最大化的过程中，实施成本领先战略意义重大，而战略成本的相关分析有助于企业实现降本增效的实际目的，为企业集团长期发展获得更大的动力及竞争优势。

（作者单位为安徽日报报业集团）

参考文献

[1] 张昕.竞争战略主导的物流企业成本控制研究[J].纳税，2019，13（05）：202+205.

[2] 王红梅.生态经济发展模式下我国企业环境成本的战略控制研究[J].中国商论，2018（34）：94-95.