鲁静 王珠强

摘 要：绩效管理是企业经营管理活动中的一项重要内容，而绩效评价又是绩效管理的核心。平衡计分卡、经济增加值与关键绩效指标这三大绩效工具运用于企业绩效评价过程中都有其各自的优缺点。如果尝试将三者有机整合，建立多维度的企业综合绩效评价模型，理论上可扬长避短，最大限度地发挥各自的效用，这样可促进企业加强绩效管理、激发和调动员工积极性，增强创造价值能力。

关键词：BSC;EVA提升;KPI;绩效评价;整合模型

中图分类号：F23 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.051

1 引言

所谓整合，就是将组织中的各部门、员工的活动综合并协调一致的过程，那么对企业绩效工具的整合，就是指将这些评价工具及其内在联系进行有机重组并形成新的一体化过程。目前已经有很多学者将上述绩效评价工具进行两两整合，并取得一定研究成果。其中将BSC与EVA相整合的研究有：陈正升、曹文岑、朱鹏媛将BSC与EVA相结合构建了一个兼顾国有企业社会责任评价指标的综合企业绩效评价机制，以期更加科学有效地评价企业价值创造的过程和结果，并提出一些优化该绩效评价机制的措施。冯套柱、樊鹏珍基于EVA与BSC两种评价体系，选用相关数据，筛选出具有代表性指标，并使用AHP法对所选指标赋权值，最后采用模糊综合评价模型对样本企业进行绩效评价。

黄专才分别从BSC与KPI各自的特点出发，探究它们在企业绩效管理中的应用，充分认识了这两种工具有效结合的优势。财政部最新颁布的《管理会计应用指引第603号——平衡计分卡》第十七条：BSC指标体系构建时，企业应以财务维度为核心，其他维度的指标与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战略主题，选取KPI。丁自明借鉴关键绩效指标法的经验，完善平衡计分卡模式，以期提高商业银行绩效考核水平。

2 BSC、EVA提升、KPI三者整合

2.1 理论分析比较

从理论上看，BSC以管理学为基础，从战略管理的角度分析企业的价值创造，并形成一个完整的指标体系。EVA提升是对原有EVA的升华，依然以契约经济学为基础，以实现股东和利益相关者价值最大化为根本目标，建立的一套绩效指标体系。KPI是以战略目标管理思想为理论基础，通过对企业战略规划、关键成果领域进行绩效分析，识别和提炼出最能有效驱动企业价值创造的指标。

从实施范围看，BSC从财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度评价企业绩效，适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平较高的企业。应用对象可为企业、所属单位（部门）和员工。EVA法要求企业经营管理的核心为持续提升价值，企业具体可以从销售、生产、管理、研发、采购、投资、融资7个业务板块或者决策环节对EVA按驱动因素进行分解，并制定相应的价值驱动绩效指标和确定责任部门。KPI关注的是企业的主要绩效，是在综合考虑了战略规划、历史水平、标杆差距后制定的需要努力才有可能实现的目标，同时可以反映不同级别考核主体的绩效责任。KPI普遍适用于不同性质、行业、规模的企业，应用对象可以是企业、下级单位（部门）和员工。

综上所述，BSC在在理论与实践中仍是讨论最为广泛的绩效评价体系，在众多指标体系中仍然占有优势，而EVA和KPI也各有优劣之处。BSC的战略管理功能必须与其他绩效评价工具相结合才能真正发挥作用，根据企业对层次绩效，将BSC视为企业最基本的绩效评价工具，根据企业自身因素因地制宜的选择和设计，与其他战略评价工具相整合，从而发挥其最大限度的优势。

2.2 创建模型

根据上述思路，本文设计出了将BSC、EVA提升与KPI三者相整合模型，如图1所示。

根据图1，该模型以BSC价值为载体，将财务维度的EVA提升与非财务维度KPI相结合，实现了三者的有效结合，完成对社会价值与经济价值的双重体现。并且该模型围绕组织战略展开，自左而右形成了具有内在逻辑的目标层、运营层和基础战略层。

从模型的框架上看，最左边是目标层，也就是BSC中的财务维度——EVA提升，该层面是战略层和营运层的财务体现。最右边为非财务维度，包含顾客、内部流程、创新与学习、资源与环境，并且这些维度的目标都最终指向财务维度。其中顾客维度与内部流程维度为模型的运营层，体现了企业整体目标的实现的途径;创新与学习、资源与环境维度构成模型的基础和战略层，主要关注企业持续创新、不断学习发展、和绿色价值创造等问题。资源与环境是本文在平衡记分卡中新增的一个维度。因为目前，随着市场经济可持续发展，节能环保的经营理念在企业战略中的地位越发突出，资源环境绩效逐渐成为企业提升竞争力的有效手段。所以，将资源与环境融入进BSC系统，可以要求企业在价值创造过程中，不仅要向消费者提供绿色产品服务，更要维护生态环境的持续发展。综合以上分析，该模型的目标层确定了企业的经营目标;运营层是企业行动方案和生产经营行为，是取得良好绩效的途径;基础和战略层是企业运营的基础和战略保证。三者相互联系、相互影响，把企业中的各项指标聚集到企业战略与愿景之下，充分体现了BSC的战略主题。

从工具整合角度上看，本文在阐述EVA提升与KPI的特点基础上，认为将财务维度的EVA提升与非财务维度的KPI相整合具有较强的可行性，但是要將EVA和KPI相互衔接并且有机结合却是一个艰难而又关键的环节。本文经过对各种绩效评价体系与方法的深入分析，利用BSC价值创造理念，可将EVA提升和KPI进行有机整合，完成对社会价值与经济价值的双重体现。一方面从财务维度的经营成果出发，层层分解EVA提升目标，选择关键性和敏感性的指标，并落实责任部门;另一方面从非财务维度的管理过程出发，结合企业战略规划目标和关键成果领域选择KPI，最后运用BSC系统将两者重要指标结合，逐级形成评价指标库。

从具体操作上看，一方面根据企业集团的EVA提升目标，将EVA逐级分解为各层级的EVA提升目标;另一方面将企业在战略管理活动中最能有效驱动企业价值创造的因素作为重点关注对象，确定KPI;再者，结合企业战略目标，根据发展需求，将EVA提升作为重点关注内容之一，并通过对自身的诊断分析，找出关键价值驱动因素，识别和提炼出最为合适的KPI。

基于上述分析，企业在开展将绩效工具相整合与应用活动时，应该提高思想意识，转变传统观念，各层级员工上下齐心，有计划、有步骤地协同推进管理会计工具方法的成功运用，确保绩效实施具有操作性、真实性、透明性，充分发挥绩效管理“指挥棒”作用，努力推进企业效率效益与管理水平的“提升”。

2.3 模型评价

该绩效整合模型体现了三大亮点：一，横向上借助战略地图，将战略目标分解为目标层、运营层与基础和战略层，充分体现BSC的战略主题，并指导制定行动方案，充分发挥绩效管理工具对实际工作的指导意义;二，纵向上，利用BSC价值创造的理念，将财务维度的EVA提升与非财务维度的KPI有机整合，完成企业对社会价值与经济价值的双重体现;三，内部横向协同，基于职责定位，描绘出与企业战略地图的关联程度，确保各部门之间的协同作用，为各部门绩效指标的设定提供参考。

3 结束语

企业绩效管理是现代企业管理体系中不可或缺的环节，具有十分重要的作用。企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，选择不同的绩效管理工具或不同的绩效管理工具的整合工具对其进行绩效管理，以期达到该企业最终的战略目的。

本文在尝试将管理会计绩效工具进行有机整合，并设计出了整合模型。它站在企业战略与愿景的高度，强调以股东价值最大化的经济目标为前提，充分考虑了企业重要价值驱动因素，最终增强企业可持续发展的能力。本文认为该模型不仅在理论上具有可行性，在实际运用中也具有可操作性。但是，该模型的建立与实施需要企业具有较高的基础管理水平、企业文化氛围比较健康、发展战略清晰、公司上下都具有较强的执行力等诸多客观条件，所以，该绩效工具整合模型的应用并非一朝一夕就可取得成功，而需要企业各级员工统一思想、明细原则、凝聚共识，全面协调各方资源，从而稳步推进绩效管理工作的开展。

参考文献

[1]陈正升，曹文岑，朱鹏媛.基于EVA与BSC相融业务视角下国有企业绩效评价机制研究[J].上海商学院学报，2018，4（19）：91-100.

[2]冯套柱，樊鹏珍.基于EVA-BSC的家电企业业绩评价体系构建[J].管理会计，2018，3（5）：48-51.

[3]黄專才.关键绩效指标与平衡计分卡的比较[J].人力资源，2016，27（9）：110-111.

[4]丁自明.平衡计分卡+KPI：优化商业银行绩效考核的思路探讨[J].国际商务财会，2017，10：42-44.