王海法 张秋伦

摘 要：在实际工作中，各公司会根据业务实际，定期或不定期进行组织架构调整，如果新成立的职能部门与业务部门岗位职责不明确，有互相交叉现象，工作分工不清晰，科室协同工作不流畅。某公司根据业务发展需要，重新组合成立一个新公司，部门设置有综合管理部、财务部、技术 部、生產物资部、安全质量部，各部门职责不清晰，业务开展不流畅，需要重新调整并建立系统性的方案，确保新公司高效运转。

关键词：科室协同;建议;管理提升

中图分类号：F24 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.30.032

1 职能部门

1.1 综合管理部

新组建的综合管理部，职责涵盖行政管理、物资招标、工时核算、薪酬核算、人力资源管理等。

业务交叉部门：生产物资部、质保部。

业务交叉主要事项：物资采购计划接收、招标、供应商评价。

1.2 财务部

新组建的财务部，业务涵盖财务规章制度的执行、日常财务工作、监督废旧物资处置等。

业务交叉部门：综合管理部、生产物资部。

业务交叉主要事项：废旧物资出售、产品分类。

2 业务部门

2.1 技术部

新组建的技术部，业务涵盖技术管理体系建设、科技成果及专利的申报和管理、技术委外和技术档案管理、技术改造和设备设施管理、工时定额核定、人力资源开发、供方管理等。

业务交叉部门：生产物资部、质保部。

业务交叉主要事项：生产图纸准备、供方评价。

2.2 生产物资部

新组建的生产物资部，业务涵盖生产计划的编制、下达、推进及按期达成、库存物资的管控、在产品、产成品的转运、相关票据的验收、基础设施、设备设施管理实施，环境/职业健康安全、能源管理实施、物资采购计划的编制、实施、验收、入库、供方管理等。

业务交叉部门：技术部、质保部。

业务交叉主要事项：新产品成本核算、供方评价。

2.3 质保部

新组建的质保部，业务涵盖质量管理体系、计量管理体系的实施、采购品进厂检验、内部质量过程控制、出厂检验、内部质量控制、工艺纪律监督、供方管理等。

业务交叉部门：技术部、生产物资部、综合部。

业务交叉主要事项：检查技术、产品检验、供方评价。

3 主要问题原因分析

（1）科室职责不明确。新成立的科室，岗位职责没有及时修订，形成新科室老业务观念，即“新瓶装陈酒”，业务分工跟不上科室变化。

（2）科室协同不流畅。原组织架构业务分工相对明确，员工习惯原科室分工，跨科室工作协调机制没有形成。

4 工作开展情况及建议

4.1 工作开展情况

4.1.1 明确科室职责

各科室根据现有业务，修订科室岗位职责，总经理办公会讨论通过后，将本科室岗位职责分解落实到全科室员工，不留死角。科室员工岗位职责内部讨论后报综合部备案，由综合部在员工绩效考核表中进行分解，达到“自上而下，再自下而上”，通过考核督促员工落实到位，取得了工作良性开展。

4.1.2 构建科室协同机制

综合管理部牵头，向各科室征集科室沟通协作事项，明确发起科室、发起人、发起事项、希望达到的目标、接收科室和接收人员，共征集需要协调事项18项。综合管理部组织涉及科室组织召开沟通会，对征集事项进行逐项讨论，当场解决12项，并讨论业务流程，固化业务流转顺序，对不能解决的事项6项明确负责人和进度。

4.2 建议

科室岗位职责的制订，允许各部门根据实际工作需要进行修改。

5 管理提升工作亮点

通过以上实际操作，我们重点以建章立制为出发点，以制度约束业务流程为原则。实行“一征两讨论一公开”决策方式，将科室岗位职责的制定、修改、执行固定化，辅助推行“两单一图”工作方法，细化工作任务，明确时间节点，初步达到科室协同工作，提高工作效率。

5.1 实行“一征两讨论一公开”决策方式

科室岗位职责的修订，实行“一征两讨论一公开”决策方式。“一征”即征求科室负责人对本科室岗位职责的意见;“两讨论”即总经理办公会讨论通过，科室负责人召集科室员工进行讨论，通过讨论制订员工个人岗位职责;“一公开”即科室将员工岗位职责进行公开，接受全体员工的监督。

5.2 推行“一单一公开一图”工作方法

制订科室岗位职责，基本理顺了科室间业务分工，对跨科室的业务，推行“一单一公开一图”工作方法。“一单”即“工作联络单”，由业务发起科室发起人填写，“工作联络单”上明确发起事项、发起人、接收科室（接收人）、要求完成时间节点，“工作联络单”由公司领导签发后即生效，工作联络单同时发接收科室负责人和综合管理部;“一公开”即综合管理部按完成日期进行核实，核实后将工作联络单内容完成情况进行公开;“一图”即总经理办公会讨论通过的决议，综合管理部制订会议纪要表格，将不同事项的进度用不同颜色表示，直观地表示工作进度（已经完成、正在进行、完成进度落后），提示科室负责人及时完成。

5.3 监督机制的建立

科室岗位职责的制订、修订，通过绩效考核来贯彻落实，用监督来保证职责的实现，确保制度闭环运行。

5.4 部门负责人考核机制

通过制订部门负责人考核方案，主要通过五个方面数据的建立，确保考核内容全覆盖。

（1）集团公司下达指标分解到对应的部门;

（2）部门岗位职责内容;

（3）会议纪要涉及事项的执行;

（4）临时性任务的完成;

（5）单位领导考核。

以上考核方案年初制订，每月考核，下月兑现的方式，调动科室负责人的工作积极性。

参考文献

[1]王雯馨.差错管理氛围对知识型员工主动行为的影响研究[J].现代商贸工业，2019，（01）.