摘 要：在金融脱媒大背景下，银行业迎来百年未有之大变局，在网点运营、业务管理等诸多方面面临功能再定位、布局再優化、价值再发现的诸多课题，以交易功能为主的传统物理网点迫切需要转型。加快推进网点智能化、轻型化转型，既是内在驱动，又是外在形势所迫。本文以当前银行网点转型方向为研究对象，探索商业银行网点转型的路径与对策，提出合理化建议。

关键词：商业银行;网点转型;经营模式;创新

当前，随着金融科技不断发展、新兴技术与银行业务不断融合，金融交易去实体化特征凸显，银行物理网点的价值创造能力下滑与网点员工工作负荷增加的矛盾日益加剧。商业银行物理网点面临着互联网金融、利率市场化、客户“去网点化”已成为必然趋势，物理网点“一枝独秀”的盛景已不复存在，相互交错的因素使得网点转型势在必行。

一、商业银行网点转型驱动因素分析

（一）外部因素分析

1.同业竞争的加剧

一是金融政策进一步放开，银行业准入门槛降低，更多银行业金融机构加速涌现;银行、保险、证券等混业经营渐成主流。二是模式颠覆，虚拟渠道打破传统壁垒;客户争抢，便捷服务挖走潜力客户;产品创新，体验和收益动摇客户基础。让基层员工切身感受到的就是营业大堂内有价值客户流（尤其是年轻客户群体）减少。客户存款及金融产品需求向支付宝、余额宝等划转及购买的现象日益明显。三是竞争范围更广泛，从过去的存贷款竞争到客户竞争，从渠道竞争到科技力量的竞争，竞争无处不在。这给网点业务的推进增添了比以往更大的难度。

2.金融脱媒的加重。

金融脱媒现象的原因一是居民在金融市场购买并持有股票等直接证券的需求日益增加;二是企业也需要寻求更为便利的融资渠道和更低的资金成本;三是多种形式的信贷金融产品和金融服务已经对传统的金融体系形成挑战。那些能够通过直接融资获取资金的公司通常是比较优秀的企业，这样就造成了银行传统优质客户流失，并迫使银行不得不面对此前并不熟悉的、风险较高、风险识别难度较大的一批中小型企业客户，与原来相比，这些新的客户对于银行依赖抵押担保等传统风险管理方式提出了新的挑战。金融脱媒对基层网点的直接影响就是存款比过去更难抓，贷款比过去更难放。

3.客户偏好的变化。

一是客户结构正在改变，差异性需求日渐显现。中老年客户习惯于传统的柜台服务方式，年轻客户希望有更多的自主选择权，对服务的便捷性提出了更高的要求。二是客户消费行为正在改变，金融消费多元化倾向日益突出，仅满足于存取款业务的客户少之有少，客户更加再意用户体验，随着互联网金融的发展，网点功能将发生重大转变，成为用户体验的场所和产品陈列的橱窗。三是客户对银行服务的要求正在改变，银行改进服务的压力日显迫切。

（二）内部因素分析

1.人力资源结构性短缺。一方面基层网点员工总量偏少，由于涉及岗位制约，一旦出现员工休假、怀孕生育、被上级行抽调等现象便缺乏调剂余地，很难实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”的转变;另一方面，基层网点员工结构亟待调整。近几年新入行员工稳定性明显下降，基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏，基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善，对日新月异的新知识学习不够，对与时俱进的新产品营销不深，对不断升级的新流程操作不熟，对多元差异的客户新需求掌握不透，服务能力和对外形象提升较慢，营销队伍中只有少数能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构，已成为提升网点功能，提高服务水平的当务之急。

2.客户基础薄弱。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升，我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于多种原因，在中高端客户不断增加的同时，低效客户也大量涌入。大量低效客户的存在，不仅占用我行的网络和服务资源，也对优良客户形成了挤压和驱逐。部分代理业务，如代发养老金等业务，是进入大量低效客户，造成网点排队严重的重要因素。每月养老金发放的10日至25日，退休人员集中取款或补登折，对网点服务造成了很大压力。从全行来看，这样的客户结构，除增加大量业务量以外，并没有带来实质意义上的发展。

3.业务结构单一。随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升，部分基层网点的功能趋于单一化，只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心，能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性功能太少。

二、网点在转型过程中存在的问题

（一）厅堂客户流失严重

目前，互联网金融迅猛发展，其低门槛、便捷化、场景化不断侵蚀传统银行业务，银行不再是客户的必然选择，非银行业机构发展迅速，相似的产品、相近的流程，造成同质化、同类化严重，青年客户增长乏力。

（二）智能化设备尚未普及

从营业网点的客户群体上看，到店客户多呈现出老龄化、大额化、复杂化的特征，小额业务往往通过自助或线上渠道完成。在业务处理流程上，客户办理一笔业务需要一次或多次银行网点工作人员授权或辅助，人人交互、人机交互越来越频繁。营业网点人员脱离柜台后大部分时间忙于指导辅助客户办理业务，用于客户营销和维护的时间极其有限。

（三）网点软转优势难以持续固化

商业银行营业网点转型核心是人的转型，但目前基层网点普遍存在员工岗位固定、人员流动性较大、结构不合理的现象。营业网点营销模式粗放、营销人员配置不足，跨岗位营销能力欠佳，导致网点营销效果不明显。此外，出于业务指标考核的压力、长期目标引导机制不健全、督导措施不到位，使得网点转型走过场、走形式较为普遍。

（四）经营理念守旧，缺乏创新意识

受传统经营理念的影响，商业银行现行营业网点过分关注大企业、大客户，忽视中小客户及小微企业。业务完成方面过分关注存贷款，忽视中间业务和新兴创新业务。在对客户办理业务时，仅仅推介浅层次或当期热门产品，对综合营销、综合经营缺乏深入了解，不能更好地践行“以客户为中心”的理念。

三、商业银行转型的主要思路与措施

（一）理念先行，树立平台思维，打造新格局

一是強化“以客户为中心”理念。围绕商业银行转型核心，坚持差异化原则，因地制宜，顺应客户交易智能化、营销场景化等特点，充分考虑要素禀赋、客户结构等，依托物理渠道和互联网效应，深入推进基层网点转型，提升准确度和有效性。二是加强科技支撑。充分运营云计算、大数据、人工智能等新兴金融科技，打通线上线下营销渠道，增强客户满意度。优化整合现有产品、流程，加快完善手机银行、微信公众号、微信小程序等线上银行业务，形成能够满足客户的多维度金融交易圈。三是运用金融科技提升营销精准度。充分运用“金融科技+实体网点”的转型新模式，建设好智慧营销、运营、信贷、风控“四大平台”和线上场景布局，加大数据网库建设，加快数据运算、处理、分析能力，充分发挥大数据对客户的潜在需求、风险偏好、持有产品等挖掘力度，为网点精准营销、高效服务提供支撑。

（二）优化布局，更好地契合客户需求

坚持一行一策、一点一策，细化网点功能定位精准对接客户。一是要以打造“综合化、轻型化、智能化网点”为契机，合理调整网点布局。按照功能分区、客群特点等维度，将网点划分为核心网点、骨干网点、轻型网点、自助银行等不同类别，多层次精细化管理。二是优化网点内部分区。按照“开放、共享、互动、集约”的理念，将网点划分为高柜服务区、营销服务区、集中办公区、自助设备区等模块，循序渐进，推动网点智能化转型，增加智能化机具布放数量和密度，给予客户极致体验。三是审慎梳理，完善网点运营流程，改进网点运营模式，提高网点服务效率;综合考虑区域、人员、效能等因素，做好网点的撤并调整管理。

（三）多策并举，实现经营转型

精准营销，提高客群满意度。一是提供多维度数据分析。改变逐级报送数据结果的方式，深入挖掘客户的真是贡献度，坚持过程把控，做好结果分析，在坚持客户至上的基础上，通过数据对比全面分析客户资金流、业务流，寻找长尾客户，综合研判客户价值，激发潜在需求。二是创新业务发展模式。积极开展“一项目一方案一授权”，对特色产业、优势行业、专业市场和重点客户群体集中渗透，解决或弱化传统业务处理方式;推广组合营销方式，推动关联产品销售，定期进行系统监测和跟踪考核。

（四）狠抓管理，筑牢风险底线

积极响应业务线上化、智能化要求，强化新业务、新模式的风险把控力度，提升风控智能化、及时化水平。严格控制重点领域重点环节的管控力度，加强对开户、授权、对账等业务的审核监督，进一步优化风控模型，精准定位商业银行柜面业务风险，及时防范潜在风险。加强自助机具设备管理，整合各类设备监控系统，建立准入退出审批流程，实现设备准入、开通运行、报废退出全生命周期监控。

（五）凝聚合力，夯实人才队伍建设

牢固树立“一盘棋”思想，强化部门协同、公私联动、上下配合，对标对表序时推进工作;打破专业营销人才的流动藩篱，整合优化人力资源，创新客户经理及团队考核激励机制，妥善解决利益分配、人员管理、费用配置等问题;加大员工的培养与培训力度、精准度、有效性，提高岗位与员工的适配度，加快建设一支营销能力强、综合素质好的专业化营销队伍;完善考核激励，建立健全业绩导向、全面多维、公开透明和人性化的考核评价体系，激发全体员工的转型发展的活力与热情。

从一定的意义上讲，基层网点的营运模式，管理方式，业务功能，经营活力，发展水平都决定和影响着全行的整体经营和管理，其重要性不言而喻。基层网点转型是农业银行新形势下一项复杂的系统工程，也是新常态时期的一项重要工作，更是提升基层网点的竞争力的唯一途径。我们必须高度重视，爬坡过坎，行稳致远，为基层网点发展贡献更大力量。

参考文献：

[1]赵晓丹 商业银行营业网点深化转型路径探究[J]中国银行业 2017，（03），63-64

[2]赵壮志  商业银行网点转型的实践与思考  [J] 农银学刊 2019（03）-0004-06

[3]关于银行4.0环境下网点转型的思考   [J] 农银学刊 2019（03）-010-05

[4]杨芮 从银行机构网点数量变化看银行服务转型  [J] 中国银行业 2018（3）

[5]刘东伟等 新时代商业银行网点转型的探索与实践  [J]农银学刊 2019（03）-0024-04

作者简介：

蒋楠，女，1989.08出生，天津财经大学金融学专业在职研究生学习。