肖楠

摘 要：事业单位岗位设置管理政策的施行在医院岗位管理意识的形成、拓宽专业技术人员晋升渠道和绩效薪酬激励机制的建立上起到了积极的作用，但从医院的实践来看，仍存在岗位管理行政化，与职称职务、编制身份挂钩过于紧密，专业结构不合理等诸多问题。因此，建议将岗位管理与人力资源管理相关模块结合，按照“岗位规划分析—岗位设置—岗位竞聘—岗位考核—岗位薪酬激励”的流程进行动态的岗位管理，建立科学完善的岗位管理机制。

关键词：事业单位;医院;岗位设置;岗位管理

中图分类号：F243      文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2019）20-0083-03

事业单位是我国特有的组织形式，指为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。国家通过编制管理实现对事业单位人员的配置和调控。随着经济和社会的发展，以编制身份为核心的用人制度逐渐无法满足事业单位发展的需求，用人管理行政化、身份终身制、用人机制不灵活的弊端日益突出。为了建立起科学规范、机制灵活的用人管理制度，充分发挥优秀人才的积极性和创造力，国家人社部从2006年开始全面推行事业单位岗位设置管理，推动事业单位用人管理从身份管理向岗位管理转变，发布了《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号）及实施意见（国人部发87号），为事业单位进行岗位管理提供政策指导。在试点几年后，广东省2009年开始在全省全面推进事业单位岗位设置實施工作，省人社部门印发了《广东省事业单位岗位设置管理实施意见》（粤人发[2008]275号文），并制定了科学研究、卫生、教育等10个行业的岗位设置指导意见。按照”先入轨、后完善”的原则，全省绝大部分事业单位在2011年左右完成了岗位设置首次入轨工作，经过8年时间，事业单位是否已经建立起完善的岗位设置管理制度，岗位设置管理对事业单位激活用人机制，改进人事管理制度的效果是否达到了预期？本文以广东某公立专科医院为例，总结其自2011年岗位设置入轨至今历次的岗位聘用情况，对其岗位管理取得的效果和存在问题进行剖析，并探讨相应对策，为公立医院的岗位管理提出建议。

一、岗位设置执行情况

案例医院是正处级事业单位，编制103人，属于规模较小的专科医院。2011年6月按照省人社部门和主管部门的要求，综合《广东省卫生事业单位岗位设置指导意见》（粤人社发[2010]86号文）对各个岗位总量的控制比例指导标准和医院编制人数、实有人数、人员结构及聘用现状等情况完成了岗位设置工作。设置专业技术岗位86个，占比86%;管理岗位11个，工勤岗位5个。岗位设置经过人社部门审批通过后，医院通过积分竞聘的方式进行了岗位聘用，完成了岗位设置的首次入轨工作。岗位设置入轨后，除2013年和2018年因主管部门涉及机构改革影响了当年度的岗位聘用外，每年都集中进行了1次岗位聘用工作。每年的岗位变动主要集中在专业技术人员的晋级晋升上，入轨后的6次岗位聘用中分别只有一次涉及了管理岗位人员的晋升和工勤人员的晋升。专业技术人员岗位设置和岗位聘用现状如表1所示。双肩挑人员只占管理岗位数量，不占专业技术岗位数量，因此，专业技术高等级岗位聘用数量有超过岗位设置数量的情况。

二、岗位设置管理效果分析

（一）实施的成效

从医院8年的岗位设置管理实践来看，岗位设置管理制度的效果主要体现在三个方面。（1）树立了医院岗位管理的意识。通过岗位设置和岗位聘用制度的实施，事业单位岗位管理的概念已经在工作人员中达成了共识，谈及自己聘任情况时不再是职称级别而是岗位等级。医院在每年组织岗位竞聘的基础上也开始探索将岗位分析、考核、评价等加入进岗位管理中。（2）拓宽了专业技术人员的晋升渠道。新的岗位设置将专业技术人员由原来的正高级、副高级、中级、初级和员级5个等级扩展到了13个技术等级，拓宽了专业技术人员晋升的路径，有利于对专业技术人员的管理和激励，通过每年的晋升竞聘制度，提高了专业技术人员的竞争意识和工作积极性。（3）为绩效薪酬激励制度的建立奠定了基础。2011年岗位设置改革完成后，省人社厅紧接着在事业单位推行了绩效工资制度。绩效工资分基础性绩效和奖励性绩效，基础性绩效工资待遇直接跟聘用的岗位挂钩，奖励性绩效工资的分配是医院薪酬激励机制的核心和主要内容，岗位系数的设置同样是奖励性绩效薪酬分配方案设计的基础。

（二）实施中发现的问题

岗位设置管理虽然取得了一定的效果，但仍存在着诸多的问题。

1.岗位设置管理行政化，缺乏动态调整机制

一是岗位调整耗时长。岗位变动调整必须通过行政主管部门和人社部门的审批，办理流程过长，从单位启动岗位竞聘开始到岗位聘用结果审批通过一般需要半年的时间。2013年和2018年由于卫生主管部门的机构改革，直属部门的岗位调整冻结，等待审批时间甚至超过半年。按照岗位设置“先入轨、后完善”的原则，医院在首次入轨后经过了近8年时间仍未能将岗位调整到位，从表一所列数据可以看到，一方面专业技术高级岗位和专业技术同一层次高等级的岗位仍存在空缺，另一方面又有大量获得资格的专业技术人员在低等级岗位上不能晋升，调整不能及时到位，时间跨度太长，影响专业技术人员的工作积极性和后续其他人员的岗位调整配置，加大了医院岗位管理的难度。二是岗位设置调整难。岗位设置一经审批就长期沿用，没有调整变动的空间。在2011年岗位设置工作开展时，由于没有实践经验，医院参照指导比例的最高限对岗位进行设置，在实践的过程中发现岗位设置和组织发展的进度不够匹配，存在管理岗位比例偏低、专业技术中级岗位（8—10级）比例偏低的问题，但岗位设置批准执行后没有更改岗位设置的文件依据和途径，单位只能按照首次审批的岗位数量和结构比例继续执行。

2.岗位设置管理与职务职称挂钩，能上不能下，不能满足工作人员职业发展的需求

一是管理岗位与行政职务挂钩，行政管理人员晋升难。管理岗位虽然从名称上变为了一级职员至十级职员，但职员等级和原先的行政级别一一对应，本质上并没有变化，岗位的晋升必须通过行政提拔，行政职务的数量有限，任免程序复杂且考虑因素多，能上不能下，造成部分行政管理人员只能在九级职员（科员）的岗位上走完职业生涯，相应工资待遇也不能得到提升，造成行政管理人员的工作积极性不足。二是专业技术岗位设置与职称挂钩，职称发展速度和岗位晋升速度不匹配。专业技术岗位虽然分为了13级，但仍是以职称为基础的划分，造成专业技术人员认为获得了职称就应该聘用到相应岗位。按照现有评聘分开的职称制度，取得资格三年后即可申报高一级的职称，获得职称的速度远超过岗位晋升的速度，造成大量具备岗位资格的工作人员被聘用在低一级的岗位上。从医院的岗位聘用现状来看，高级岗位（1—7级）聘用26人，具备资格的39人;中级岗位（8—10级）聘用27人，具备资格的37人。取得资格却不能获得聘用的专业技术人员比例相当高，岗位晋升的需求得不到满足必定会对这部分人的工作积极性造成影响。随着医院的发展，公开招聘的编制内人员学历一般都是硕士研究生或博士研究生，基本工作两年内即可考取中级职称，职称上升的速度更快。但中高级岗位已被年资长的专业技术人员占据，造成大量年轻的高学历人才在初级岗位积压。从医院岗位聘用现状可以看到，初级设置岗位20人，现聘26人，聘任的26个初级岗人员中18人都具备中级职称。

3.岗位设置管理与编制身份挂钩，编外人员未纳入，不利于单位对岗位的统一管理

由于编制人数和管理的限制，卫生事业单位一般都大量使用编外人员。案例医院编内人员95人，编外人员120人，编外人员没有纳入到政策要求的岗位设置管理的范围内。医院对编外人员的用人管理不规范，且编制外身份对高端人才的吸引力不足，造成编外人员学历和职称偏低。从案例医院的人力资源结构来看，编外109个专业技术人员中只有6个是中级职称，其他皆是初级职称，硕士以上学历只占总人数的8%，全日制本科以下的人员占56%。加上编外人员后，专业技术人员高、中、初级的比例与卫生事业单位岗位设置实施意见中高中低岗位指导比例4∶4∶2的标准严重不符，说明了编制外人员岗位结构的不合理。除此之外，由于对编制外用人数量没有限制，造成编制外人员增长过快，门诊量的增长和编制外人员数量的增长不匹配，用人效率偏低。新劳动合同法颁布以来，解聘的经济和法律成本越来越高，致使大量低端人才的存在增加了医院的人力成本和管理成本，不利于医院的长期发展。

4.岗位设置管理对专业结构的设置没有指导意见

岗位设置实施意见文件对不同行业岗位各个等级的比例有指导标准，但对专业结构没有指导标准。事业单位的岗位管理基础薄弱，没有完善的岗位分析和岗位规划配置机制，造成岗位专业结构不合理，影响崗位管理的效果和单位的长期发展。从案例医院编制内人员的专业结构来看，护理专业和药剂专业的人员比例低，虽然通过编制外人员进行了补充，但编制外人员存在学历和专业水平低的问题，影响岗位作用的发挥。从全部人员的专业结构来看，作为医院核心技术力量的医生比例偏低;研究专业人员的比例极低，只占全部工作人员的5%，不利于医院科研创新能力的发展。

三、对策

政策的调整和完善对医院来说是不可控因素。本文作者认为，科学完善的岗位管理涉及人力资源规划、配置、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理的各个模块，解决岗位设置管理中存在的问题，要将岗位管理与人力资源管理的相关模块结合，不局限于编制身份，全部工作人员统筹考虑，灵活运用人力资源管理的相关理论和技术，建立以岗位为核心的“岗位规划分析—岗位设置—岗位竞聘—岗位考核—岗位薪酬激励”的动态岗位管理机制。

岗位规划分析是岗位管理的起点，利用工作分析法，综合考虑医院的组织结构、业务量、专业结构、学科建设等，对所需岗位进行规划，按需设岗，合理配置，运用胜任力模型对岗位需要具备的任职条件和所需能力进行分析，并书写岗位说明书;按照岗位规划的结果对岗位进行设置，以审核批准的各类别各等级岗位数量为基础，其他空缺岗位由编制外人员补齐;岗位竞聘的条件是岗位说明书确定的任职资格技能，职称只是岗位聘用的必要非充分条件;完善岗位考核，根据考核结果对岗位聘用进行调整，建立能上能下的岗位合理流动机制;岗位绩效薪酬的设计要将岗位价值和岗位考核结果相结合，向关键岗位倾斜，优绩优酬，科学合理的绩效激励机制可以最大限度的提升工作人员的积极性，促进岗位管理的效率，推动岗位管理的完善。