严红军

摘 要：我国中小企业普遍存在着战略管理理念缺乏、战略制定能力不强、战略规划脱离实际、战略定位不准等缺陷等问题，因此中小企业必须提高战略管理认识，掌握战略制定方法，结合实际制定战略，强化战略管理控制。

关键词：中小企业 战略 管理

一、我国中小企业管理战略缺失问题

我国中小企业的数量达1000万家，总产值、销售收入、实现利税和出口总额分别占全部工业总量60%、57%、40%、60%，中小流通企业更是占全国零售网点的90%以上。中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。中小企业在资源占用方面有一定优势，劳动力成本比较低廉，规模小、机制灵活，能够及时准确地贴近顾客，在生存空间发展上有一定优势。

二、我国中小企业战略管理缺失原因

我国中小企业的发展总体成功的同時，每年也有大量的企业停业或倒闭。从战略管理的角度看问题主要有以下几个方面：

（一）战略管理理念缺乏

大多数中小企业认为战略管理作为一个特定的研究领域和管理方法主要是针对大型企业的，因此绝大多数关于战略管理的理论与实证研究基本上都是围绕大型企业进行的，很少涉及占企业绝对多数的中小企业，导致现实中中小企业普遍缺乏战略管理理论的引导。

一个企业的战略管理的发展与进步，关键是取决于人的意识的，对于中小企业来说，更多是企业最高领导者一个人或几个人。为什么说是企业最高领导的意识瓶颈是企业战略管理的关键呢？目前中国绝大部分中小企业领导者为50-70年代出生的人，那个年代的教育水平和商品经济社会状况所影响，思想的禁锢是最大可能的导致因素。这个时代的人经历了改革开放前与改革开放后的社会影响，下海经商的刺激使很多人义无反顾选择了经商之道，而多年改革开放的发展，市场经济已经由空白走向成熟，从微小的竞争到现在竞争越发激烈。随着市场经济影响更深的新生代企业产生与发展，那些停步不前企业终究会被取代。

（二）战略制定能力不强

我国部分中小企业在成长的过程中逐渐认识到了企业战略的重要性，但限于经营者自身素质较低，未能掌握战略制定的原则、思路和专门方法，缺乏制定战略规划所必须的知识而无力制定企业战略。还有部分中小企业分不清战略和计划的区别，错把计划当成企业战略从而影响了企业的发展。其实计划和战略有着根本区别，计划是对于未来活动的具体安排，而战略定位表现为一种长期观念，它探索公司未来的方向，促使企业考虑长远的定位和发展。此外，还有的中小企业对战略规划的性质认识不清，甚至视战略规划为束缚，是对企业灵活性起限制作用的障碍。

（三）战略管理脱离实际

我国大部分中小企业还谈不上有真正的企业的战略定位，很多是源于短期的市场需求。它们所制定的一些规划没有从发展的趋势进行考察，即便有些企业开始着手发展战略定位的研究，但在指导思想、内容和实施上都缺乏对市场经济规律的深刻把握，以此定位的发展战略根本无法适应残酷的市场竞争。有的中小企业在制定企业发展战略的过程中由于缺乏对市场环境、目标市场和企业自身情况的考虑，仅凭管理者对未来预期的预测来制定战略，加之人力、物力、财力等方面的限制，形成的战略计划既缺乏系统性又缺乏可行性，结果其定位严重偏离企业自身实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。也有部分中小企业在创业后经营了相当长的一段时间后，仍无法明确自己的定位，在企业重大发展方向确定方面往往采取跟随者的经营战略，其结果常常使企业的发展处于被动的局面，遇到大的市场波动往往被淘汰出局，然后换一个行业从头再来。

三、我国中小企业战略管理缺失对策

我国改革开放35年以来的企业发展史表明，中小企业成长慢、寿命短的现象普遍存在。人们越来越清楚的认识到，战略管理的缺失是中小企业持续发展的重要制约因素，建立并健全战略管理是中小企业持续发展的关键。

（一）提高战略管理认识

中小企业管理者应该意识到，战略管理并非仅限于大企业，中小企业也需要制定自己的战略。在制定战略的过程中要对企业资源进行合理、有效的配置，根本目标是巩固企业的竞争优势，而不是一味地想做大规模。对于中小企业的管理者来说，制定战略不仅仅需要依靠管理者的战略意识，更需要通过他们敏锐和精准的眼光，对于企业未来的发展设定恰当的目标。

（二）掌握战略管理方法

为使中小企业适应不断变化发展的市场竞争环境，需要通过战略分析为企业制定能够满足自身实际需要战略规划。当前，战略管理实践中较为适用的有SWOT战略分析法，它是一个以企业所处环境为切入点的分析工具，由优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个英文单词的第一个大写字母组合而成。SWOT分析法通过综合考察市场组织的内部条件和外部环境的四个组成要素（包括优势与劣势、机会与威胁），做到发挥优势利用机会，防范威胁避开劣势，从而为企业制定最优经营战略。通过SWOT分析，中小企业可以充分认识企业所处的外部环境和拥有的内部条件，从中发现自身拥有的的优势和劣势，认识企业面临的机会与威胁。通过内部分析，企业可以意识到有助于实现预期目标的优势，也可以发现会导致企业在竞争中失利的潜在劣势。通过对外部环境和内部条件两方面的分析，中小企业可以规避风险，利用机遇强化自己的优势。

（三）根据实际制定战略

1.集中专业市场战略

一般情况下大企业一般只抓几个大的市场，中小企业可以根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻找市场的各种空白、空隙，凭企业自身反应快速灵活的特点，进入大企业放弃或忽视空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，就算失败撤退也可以迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小、灵、快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏的信息系统，在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动付诸实施。

其次，中小企业规模较小、资源有限、势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的子市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品市场适应性，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。

2.与大企业合作战略

中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益，在平等互利的基础上，中小企业可以和大企业结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。

中小企业在决定自己的经营方向时，可以依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。

3.开创新技术创新战略

中小企业可以通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，从而在一定程度上迅速形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。很多大企业都是从中小企业这样发展起来的。

参考文献

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