张敏

【摘 要】组织行为学近几年来不断发展，从一开始将人作为被动的要素，到现在，将个人作为主动要素，人的存在越来越成为一个组织的核心要素，各类组织的管理重心也在向有效利用人力资源方向靠拢，良好的组织文化对员工的行为有激励作用，在这方面，日本的组织文化有值得我们借鉴的地方，当然也有一些反面案例，我们需要在学习的过程中，结合我们自身的具体情况，将可行方案进行继承，扬弃集权和机械化、教条主义带来的弊端，才能让组织文化更好地效力于企业的实践活动。

【关键词】组织行为学;日本组织文化;企业文化;激励;年功序列

能否让一个企业健康有效的运转，在过去常常被认为是一个企业管理者的职责，但是随着组织行为学这门课程的不断发展，企业中每个员工的主观能动性被摆在了比以往更重要的位置上，美国行为学家麦格雷戈于1957年在《企业中人的方面》一文中首次提出了Y理论，认为人的本性是喜爱工作的，人们努力工作完全是兴趣使然。但是在现实生活之中很少有人确确实实可以找到自己興趣所向的工作，因此就涉及到情绪管理这一问题。情绪管理指的是员工在工作中表现出令组织满意的工作状态，若不是兴趣驱使，如何能使员工欣然承担组织的工作呢？总体来说，解决方式可以是某些物质或精神方面的激励，或者是某些强制要求。

一、中国组织文化现状

在这方面，国内许多企业都做出了尝试。例如“996”工作模式，马云、刘强东这两位商界大佬以身作则，虽然有领导者的榜样作用，但是作为为了生计而非爱好工作的普通职员，每天强行限制他们的工作时间，将他们本计划来休息或者休闲的时间强行与公司工作捆绑在一起，这种行为切实有效吗？相信结果是毋庸置疑的，公司的管理者，他们努力工作，夜以继日，一定程度上是由于努力背后更高利益的驱使，相反的，如果站在公司职员的角度，公司采用“996”这一工作模式，大家的工作时间和强度都被一竿子划齐，他们完成大量长时间的工作只是分内的事，他们也再难匀出闲暇时间做额外的工作来提升他们的自我价值，和公司认可度，他们用以糊口的工资也不会有明显的提升，根据劳动供给曲线，在工资达到某种程度时人们去工作的机会成本会增加，闲暇时间就会变得可贵，大家会选择休息来代替工作，这样一来，他们的工作热情就会大大削减，进而影响整个公司的效益。如此来看，实行“996”这样一种工作模式并不能切实有效地提高员工的工作积极性，从而改善企业的效益。

其实，中国并不是加班文化的领军者，要说以加班著称的国家，日本应该算得上的数一数二的了，这么说并不意味着日本员工承担着比中国员工更大的工作压力，而是说日本有着一种整体的加班氛围，总是家庭、集体利益至上，当所有人秉持这一理念去工作的时候，加班现象便蔚然成风，也就是说在日本，加班是由于社会文化背景所影响的员工观念使然，而在地大物博的中国，情形却不尽相同，由于企业性质不同，人们所承担的责任不一样，对待工作的态度也会不一样，比如国企和私企，相对来说，国企一般为国家所有，不论是企业经营还是员工福利方面都有更多的保障，而私企自负盈亏，一些著名企业面临的竞争压力也会很大，但是一些年轻人为了追求自身的发展会选择在私企或者外企奋斗，他们必须足够努力，去保住他们的“饭碗”，相比之下，国企一定程度上的“铁饭碗”性质，员工的工作热情于私企而言一定是有一些差距的。鉴于中国的国情和实际情况，完全照搬日本经验是不可能也不现实的，多元化本来就是中国的一大特色，我们应该在这一现实基础之上激发员工的工作积极性。作为同是二战后从零开始经济发展的伙伴国家，日本仅仅用了二三十年，就让其经济跻身世界前列，这一成就除了与良好的国际环境和政府调控密不可分之外，日本公司的组织文化和行为模式也是极其重要的因素，无疑这样的效率有其需要我们借鉴的道理，美国作为经济大国，尚且对日本的组织行为模式怀有敬意，并且有许多学者对这一方面进行研究。

二、日本的组织行为特征及其影响因素分析

首先日本和中国的传统文化是有渊源的，日本的企业文化有一部分是建立在儒家的“仁义礼智信”的五常之道上的，日本人通常在我们的认知里面是有礼貌，有秩序，严谨认真的，我们经常从他们口中听到谦让之词，而且他们对辈分有着严格的区分，他们很尊敬自己的长辈，不仅仅是在家族里面，在工作中也是一样的，他们总会对自己工作中的前辈怀有一种敬意，这得益于他们企业的“年功制”，即工资与工作年限挂钩的制度，工作时间越久，其工资上涨和职位晋升也就越快，可以获得的管理公司福利也就越多，例如对子女的关照，住房和医疗方面的一些补助，有些企业还会降员工的生日计入员工信息中，其实目前国内的一些企业也在效仿类似的做法，这么做可以让员工产生一种归属感，把所在企业当做自己的家一样，衷心效力;另外，日本企业一般采取的是“终身雇佣制”，这样一来，可以打消了雇员颠沛导致的不确定，增强他们的安全感，这些做法都体现了日本企业“仁”的特质。在企业中有着老幼员工协作，为了共同的目标，一起奋进，老员工耐心指引新员工这又体现了“礼”。其实不论在怎样的一种环境之下，一个学习型组织是一个不断进步的组织，想使一个组织有活力，保持其生命力，就需要员工不断学习，而日本企业就给员工提供了很多在职培训和学习的机会，甚至鼓励员工出国深造，并提供精神和物质的支持，这体现了“智”。此外，在企业的竞争之间，又有“信”和“义”的成分在里面，只有讲诚信，重义气的企业才会得到客户的广泛认可，并能够长期地立足。

综合来看，日本企业的种种组织行为都是基于他们的民族文化这一大环境之下的，他们有浓厚的集体意识和家族观念，在他们传统的民族文化中，他们的民族荣誉感和集体荣誉感是很强的，他们总是会把公司、集体的利益置于首位，所以他们会将公司的事情视为自己的事情而认真对待，会对公司的危机感同身受，所以他们才会主动承担公司的责任，自觉自愿，任劳任怨地加班加点，而且在公司大的组织文化及管理制度的背景之下，企业好像成为了一个类似于家的存在，他的制度让员工有家的归属感，团体精神又让企业这个大家庭有了凝聚力。但是要追求进步，光有凝聚力是远远不够的，还需要有竞争，不论是一个组织内，还是组织与组织之间，组织为了在激烈的竞争之中生存下来，它需要具备一定的竞争力，要消除企业内部人员怠惰的心理，也需要内部的竞争，一个企业只有在内部有序竞争，在面对外来考验的时候团结奋进，这样形成的一种协同而又竞争的关系会促进一个企业的健康发展。

当然，形成这样一种企业氛围的原因可以分为两个方面，一是文化大环境的外因，这种因素是由整体的社会氛围所决定的，人们会不自觉地照着身边人的做法去效仿，看到身边的人都在努力工作，也会被潜移默化地带入一种敬业奉献的节奏之中，此外，所接受的教育和周围企业的做法也是影响一个组织文化的重要因素。但是影响组织文化更重要的一个方面应该是内因，内因主要包括企业中具有影响力的个人的行为，这个具有影响力的人可能是企业的创始人，创始人的理念和治理方式是一个企业的基础，甚至可以决定一个企业是否长存，但是对企业影响最大的人不一定都是创始人，也可能是其他富有组织技能的管理者，或者极具煽动力对工作充满热情，并会对其他员工产生影响的员工。企业是要不断发展的，资生堂自1872年创始至今已经有140多年的历史，历经了16任董事长，至今，这个化妆品品牌依旧饱含活力，并由原来的洁牙肥皂小公司拓展了全球的市场，这个企业的成功与其丰富的组织文化密不可分，不论是情报之间的上下级传递还是产品把关，最重要的是他们的员工凝聚力，大家因为有了共同的信念和企业的价值追求而共同为企业的明天而奋斗。

三、日本对中国组织文化的启发

首先现在个人在组织行为学中的作用已经日益凸显，一个企业的人心向背就成为一个企业存续发展的关键所在，如何聚拢人心也就成了现代许多企业关心的议题。我们在发展自己特色的时候还需要适当的借鉴其他国家的成功经验，一直以来，中国似乎更多的将焦点放在了对美国或者其他经济发达的西方国家的经验之上，其实，日本作为一个与我们有一定的文化渊源的国家，他们的做法更值得我们去揣度。在日本最常见的公司形式就是株式会社，就相当于我们的股份有限公司，对于性质相同或相近的公司，一些做法是可以互通的。在处理企业员工的关系方面，日本确实有很多值得我们学习的地方。

现在国内流行着一种风潮，尤其是年轻人，他们总是在做一段时间工作而感到不满意的时候频繁跳槽，当然，跳槽的原因可以归结为很多种，其中不乏出于自身的探索欲没有得到满足的，想去寻找更多更好机会的自身原因，还有与企业其他员工关系淡薄，企业凝聚力差、目标性不强的企业原因。长期在这种状况之下，不仅不利于员工自身的发展，因为每次进入一个全新的岗位都意味着一次重新开始，虽然还是可以积累一部分工作经验，但是重新开始的时候，他们要想在这方面达到更高的成就，都是遥遥无期的，这不利于员工自身价值的实现;对于企业来说，内部如果人员流动性较大，久而久之，熟悉精通业务的人会越来越少，而且处在这样一种变动的环境之下，员工之间无法培养协作默契，而导致整个组织的松散，凝聚力较差。

针对以上的问题，如果中国的企业可以做到跟日本企业一样的管理方式，形成一种全新的组织文化，提供给员工一些出去学习的机会，使他们认为他们可以通过在这个企业继续工作来有所收获，这在一定程度上可以减少那些出于追求自身价值和学习机会的员工的跳槽;年功序列制度也是减少跳槽的有效手段，因为员工进入一个新的企业，其工资一定是全公司最低的，这样一来，员工在想要换工作的时候也会三思而行了;针对现在一些企业凝聚力较差，大家缺少彼此之间的交流和沟通，会导致员工对企业的认同感下降，人作为感性动物，也是一种社交性生物，大多数人都会喜欢交朋友，如果在公司里可以交到一些关系好的朋友，这对他们去留的选择也是有一定影响的，但是鉴于平时工作时间，大家各司其职，很少有深度沟通交流的机会，可以选择成立一些小组共同完成工作，增加向心力，使大家团结起来一起为了共同的组织目标而努力工作，或者组织一些集体活动，文艺晚会增进彼此之间的了解和默契程度;对于日本公司为员工提供住宿、安置子女这件事来说，其实目前一些国内企业是会对子女照顾的，但是安排住宿这件事在某些地方可能不是很现实，中国城市的等级划分要比日本更为明显，如北京、上海、广州等一线城市，且中国人口众多，刚从校园走入职场的青年人多会选择年轻的时候在比较先进的城市积累经验、磨砺意志，因此都会涌向一二线城市，导致这些城市有限的土地上总是人口爆满，交通拥堵，地价飞涨，在这一条件下解决住房问题也不现实，一方面对于人数较多的企业，可能没有那种能力向他的员工提供房屋;另一方面，如果向员工提供住房，更多的外省市或者农村人口会涌向发达地区的城市，造成更加严重的城市问题和社会问题。

由此可见，日本的经验也非全部适用于我们国家，在向他们学习借鉴的同时，一定要紧密结合我们的国情和现状，才能让这些经验更好的解决我们企业中所存在的问题。

四、一些失败案例的经验教训

日本也不是全部都是正面案例的，他们也会由于管理等方面的疏漏造成失败，我们也可以从其中吸取一些教训。随着一些日本企业的造假丑闻频频爆出，一时之间，内卷化怪圈造成的不良影响笼罩着整个日本企业界，例如“东芝假账”事件，东芝公司也是有着140多年历史的老牌企业，自2008年之后，账务持续作假，造成了1518亿日元凭空产生;不光是造假，管理方式的不当也会导致企业运作产生问题，例如丰田公司的机械化管理，由于整个生产过程的管理集权在总工程师手中，总裁下达削减成本以增加盈利的指令给总工程师之后就完成了他的使命，降低成本而引发的顾客对质量问题的反馈由于总工程师的转移，总是无法传达给企业的高层。在这两个典型案例背后诱发不良后果的原因发人深思，曾经也由于油耗造假而引咎辞职的三菱公司总裁相川哲郎在接受采访时指出这些丑闻都是由于强大的企业文化所致，作为企业的高管对此毫无办法。日本的企业有个共同现象，就是过分高估企业的文化和员工彼此之间的人际关系，这样一来对企业高管或者其他员工所犯的错误就会被模糊化，日本作为武士道的发源地，遵守命令似乎是流淌在他们血液中，与生俱来的一种天赋，而这种员工对上级无条件服从命令的氛围会导致缺乏民主，毕竟企业高层非圣人，他们无法在所有的事情上都作出正确的决定，而缺乏民主的这种组织环境会让员工的人权没有得到充分的尊重。由于年功序列制的存在，使得很多毕业生自大学毕业进入企业之后，不会考虑跳槽，使得人才没有得到充分流动，无法人尽其才。此外，过分集权的管理方式会导致信息传导出现问题，产品质量问题和意见反馈总是无法传达给高层，不利于企业发展。

五、结束语

人作为企业发展的核心要素，如何让他们尽力衷心地为组织效力，不仅受到民族大文化环境的影响，企业的做法更是举足轻重的，如何营造一种组织氛围，形成一种良好的组织文化，使组织内每个成员都充满工作热情，不论是出于自身发展的考量还是集体荣誉感的追求。在这方面，日本的企业对我们有一定的借鉴意义，但是也有不足之处，我们应当结合国情，取其精华，弃其糟粕，才能不断得以完善。

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