摘要：国有企业在规模与效益和社会责任上，都对我国经济发展起着十分关键的作用，国有企业的改革是发展市场经济的重大变革。其最终目标是为了加强企业竞争力，服务于社会主义的市场经济。全面预算作为国有企业的管控中的关键环节，尤其是结合了发展战略的全面预算管理对其变革过程中可以健全其机制，提升企业市场竞争力，确保实现企业改革的目的。本文阐述了预算管理在国有企业革新的重要性，分析了其中存在的问题，用全面预算管理加速本国企业的深化改革。

关键词：国有改革;预算管理;经济效益

一、企业全面实施预算管控的重要性

（一）利于提高内部资源的使用和战略管控能力

由于企业的预算管理涉及了企业全面的经营管理活动和计划指标，可以直接反映出企业资源的使用状况，把企业有限的内部资源加以全面分配。另外开展全面预算管控，有利于发现过程中的风险因素，便于企业将战略加以有效调整，提高其战略规划与随机应变能力。

（二）利于加强内部控制力度

预算管理能够将企业的资金、业务、生产、投资以及信息流程有效整合与共享，并且给予适当的授权、监督、控制，从而推动其内部管控的执行，利于企业持续改造与健全内部管理。同样，使用编制预算也可以发现企业所存有的一些问题，并加以改正，提升企业内部管理的水平。

（三）预算分析

预算管理的关键是预算分析，分析发现引起各个差异的元素，给预算的管控工作委员会对其执行动态控制提供有力依据。首先让委员会确定年度经营目标产生重要影响、实际的完成率与预算目标的差异在+10%之上可作为是当季的重点照顾对象，别的作为一般分析对象。

（四）预算调整

预算调整是将预算执行中因为内外环节、有关政策的改变以及实际经营所需的超预算、项目以及之间的调整;各个责任中心在具体的执行过程中，因为内外的环境、政策、生产经营条件的改变，使得原有的预算编制基础不再成为可以使用提出预算申请，从而确保预算方案符合实际需要。

二、存在的问题分析

（一）预算管理信息化建立的水平不高

信息化建设不但可提高其效率，也能发挥大数据分析的优点，为预算编制与分析提供有利的数据支持。计算机虽然在预算管理中有所应用，但是规模化的管控信息系统还未普及，建立的信息系统和企业预算管控组织职能不匹配，信息化建设总体水平较低。

（二）预算考核指标和企业经营性质不匹配

不同职能的国有企业所承担的社会资源不一，企业经营目的也有不同。当前企业最常用的预算考核指标单一，考核方向不明确。在考核过程中，一些国有企业的考核指标集中在经营业绩过程中，企业内部管控水平考核指标并未落实，社会责任有关的考核指标不明确，确定的指标不能和其社会职能相融合。

（三）企业预算目的和长期战略目标脱节

企业的长期发展目的必须可以适应经济时代发展趋势，但是国有企业在全面预算中只重视短期目标，关注短期考核業绩和企业的长期发展目标毫无关系，各种预算期间的目的契合很差，对企业长期发展十分不利。

三、国有企业深化革新中全面预算管控措施

（一）建立与国企社会责任相匹配的预算管理考核指标体系

科学的考核指标体系是推动其预算管控工作进行的有力助力。在实际的指标设计过程中，需要关注国有企业所需担负的社会职能与责任，不仅要监督其经济效益变化，也应该监督国有企业社会责任的履行。另外在结合企业绩效管理办法和细则的基础之上，给全体员工实行考核。对不同责任设计出不一的考核指标和重点，把预算结果合理性和编制的准确性以及失效性都放人审计监控范围中，从而将内部控制加以健全，更好地提升企业经营管理水准。

（二）加速企业文化建立

企业文化应体现出一个企业的发展目的和经营理念以及工作作风，在这个过程中有企业需要遵守的规范、行为标准等内容，建构良好的文化需要管理人员与员工的共同努力，将适宜的企业文化得以实现。首要的编制预算到实行都不能离开企业高层管控的引领，如此才能够保证预算有一定权威性，也给员工尽职提供了确保，其次，需要企业的全体员工都参与到预算中。全面的预算与全体员工上下各部门的职责都有关联，如果要想保证预算可以顺利执行一定要让员工在思想上保持一致，由此使得目标得以实现，让公司上下都有一个共同的目标，同时为此目的实现尽力职守，保证全面预算管控从编制到执行的整体进程都可以顺利进行。

（三）落实领导管理，贯彻责任制度

企业得以壮大发展，领导、管理层发挥着重大的作用，因为全面预算工作涉及了采购、生产、销售以及服务等多个部门，会直接对其平常的管理和战略目标的完成以及资金的运行十分重要。如果没有好领导来进行把关和决策，会直接影响管理的施行和正常发展。因此，需要企业高层领导作为第一负责人，加强领导明确责任，增强意识落实方法，确保此工作在进展过程中各个工作得以顺利进行。

（四）立足企业发展实际，坚持市场导向

任何事情的发展都有其规律，需要适应当时形势的发展。从大环境讲预算目标的制定和实施都需要符合本国企业的发展规律，结合市场动态，以其战略与市场为引导，以价值管控为主线，重视过程的控制;从小环境上说，应该不断深人调研，根据企业的发展实际和其规模，来决定可行和最适宜的预算目标。在以市场为导向的国企公司改革中，政府需要不断放权，让市场配置资源提升市场竞争力;在未来长期改革中需要坚持市场规则，利用市场自身机制来实现国有企业发展。

（五）提高管理人员素质，建构良好的文化氛围

未来保证预算管理可以有效执行，必须利用以上各种方法加大对各种管理者的学习与定期培训工作，从而让员工熟悉预算工作的理论和知识以及发展势头。管控人员不仅需要掌控全面预算工作的理论，还应该有很强的业务能力，可以用科学的眼光来看待这一措施的实施，同时又有很强的创新、探求能力。此外，营造良好的企业文化氛围，为预算管理提供支持。这需要对创新文化加以培育，通过奖罚机制和约束措施，来控制员工的行为并调动其工作的积极性、参与性、创造性，从而更好实现创新。

四、实例

石家庄珍极酿造集团公司在改制前有经营计划，当时的经营计划也仅是对实际完成情况的对比，分析、控制性较差，绩效评价更没有与经营计划或者业绩相匹配，经营计划没有参与到实际经营活动中。在2009年通过国有企业改革，引入外商资本的同时，带来了管理体制的变革，认真对企业的生产现状、市场环境、人员结构、技术水平等进行自我识别，分析优劣势，通过历史数据，结合企业的发展战略，制定符合现状的生产经营预算管理，经管理层审核批准后，由经营层执行。对于预算实施引人ERP预算管理系统，从技术环节看，在ERP中制定产品消耗定额，并根据现有水平考虑合理损耗;采购环节应用ERP供应商付款信用管理，严格库存定额及采购合同管理，不到付款期，ERP系统无法付款，应付账款付款周期由平均3个月延长至6个月。生产环节无条件按消耗定额生产领用，超领实行ERP授权审批，有效控制成本。销售环节严格考核销售收人增长率、应收账款定额，均通过ERP应收账款信用管理，控制客户应收账款定额，销售收人成倍增长，应收账款由合资前1400万元，降到目前有600万元。上述所有管理表面上是ERP在控制，实际上ERP所有控制数据均通过全面预算管理数据植入，由ERP系统全程控制，让全员参与到预算管理的管理体系中，解放了人的日常事务，以预算为目标，人心齐聚，目标连年突破，fhv预算管理真正成为企业管理的有效手段和工具。

五、结束语

为企业整体战略目标的实现，企业价值最大化而实施的预算管理，能够规范现代企业制度，提升管理水平，加强市场竞争力。在推定过程中存在一定问题，但是在制度不.断完善与创新的过程中，将实现预算的实时管控，提高统计分析的精准性和及时性。

参考文献：

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[3]杨为民.探究全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].纳税，2019，13（1）：280-281.

作者简介：

李彦槐，统万珍极食品有限公司，河北石家庄。