郭磊

摘要：近两年来，县（区）级媒体资源整合步入了快车道，与之相配套的机制体制改革也在探索实施，努力从形式上的“合”走向深层次的“融”。市州级媒体处于省、县两级媒体的“中间地带”，为适应融媒体时代对传媒的新要求，目前，一些市州级报纸、电视、电台开始走向机构合并，即使没有整合的市州级媒体也在探索实施自身内部机构的整合。本文旨在探析市州级电视台在融媒体时代如何实施内部“融合”，通过实施新的管理模式推进全媒体人才的打造。

关键词：媒体融合 部门整合 绩效改革

笔者所在单位为西部市州一级电视媒体，同大多数市县级电视台一样，长期以来，单位内部机构设置通常是围绕时政、民生、法制、专题、少儿等几档节目来布局部门机构，这种传统的部室制以节目部室为核心，部门之间基本上各自为阵。近年来，随着智能手机的普及，“移动优先”时代到来，受众大幅下滑、硬广告断崖式下降，人们更多地依赖手机屏幕获取各类资讯，不管电视机里的节目如何精彩，“全民空巷”看电视的时代已经一去不返。

一、媒体内部“合+融”的必要性

作为党的“喉舌”，观众在哪里，主流媒体的声音就要到哪里。内容为王固然是硬道理，但媒体融合时代，做节目时需要媒体人考虑“移动优先”、效率优先，因为再好的内容如果只是在电视机里播放，其“到达率”可能很“惨淡”。

那么，市州一级电视台原有的部室制究竟存在哪些薄弱环节，与“移动优先”有哪些不相适应的呢？其实，单就沉下心来做节目而言，依托栏目而设的部室制无非就是一种生产运营模式，本身无所谓好坏，只要能确保栏目正常运行，都是无可厚非的。然而，“事过境迁”，恰恰是这种模式导致部门之间的“通关”存在一定程度的制约，不利于当前媒体融合的发展。移动优先的时代，需要资源整合，需要人员是“万精油”，需要“一次采集、多种生成、多元传播”。所以，需要打通各部门之间的通道，最大程度利用好人力资源、信息资源。而部室制基本属于“各人自扫门前雪”，需要强调的是，这种部室制通常是指市州及县一级媒体，因为这两级媒体不同于中央和省级媒体的“兵强马壮”，作为市州臺来说，通常全部人加起来也就一两百人（还包括大量后勤、技术人员），县一级更是只有区区数十人，这样的“势单力薄”，如果部门之间不打通，各自为政，则带来的问题就是资源不能有效共享，运行成本增加。举个例子，比如某地举办个活动，综合素质高的记者可以一个人“挑大梁”，记者到现场后可以根据现场情况第一时间做电视、广播、微信的直播连线，可以为微信微博抖音第一时间提供第一手的素材，同时，完成“第一落点”的工作后可以从容地开展现场深度的采访和报道，等待稍晚一些的发稿;还可以结合现场情况做成时政、民生、法制、文艺等不同类型的稿子。然而，事实往往并非如此，在市县一级媒体，长期以来，定位不同的栏目针对有较高新闻价值的活动，往往都会派出采编人员到现场采写适合自己栏目需要的稿件，这样一来，经常会发现，同一个新闻现场往往一家电视台就来了多个不同栏目的采编人员，这样的结果是什么？必然是抬高电视台的运行成本，当然，最关键的是不能很好地锻炼采编人员的综合能力：时政新闻记者永远只写时政报道，民生节目记者永远都不会去开时政的会，有的记者到电视台工作了十来年，至今没有去报道过一次时政会议，有的记者除了报道开会、领导视察，没有做过一条有深度的民生、法制节目……

在西部地区，原本实力就不算强的市县级媒体，为什么不能整合资源，降低运行成本？市县级电视台以往的部室管理运行制度在没有互联网、自媒体冲击、各类资讯较为闭塞的时代，的确能够通过“自扫门前雪”，做出来的“菜”好歹都会有“市场”。如今，随着融媒体时代的到来，人们获取资讯的渠道已经多样化，传统主流媒体“一家独大”的睛况发生了变化，有的主流媒体声音甚至已经越来越弱，关注地方节目的观众日渐减少，尤其西部市县一级主流媒体由于机制体制革新渠道窄，受到的冲击更大。

二、顺应时代要求，找准融合路径

作为地市级电视台，当下就是要顺应媒体融合改革发展趋势，重构采、编、审流程，体现“一次采集、多种生成、多元传播、移动优先”的传播格局，推动人才、信息、新闻资源共享，盘活台内媒体、人才资源，进一步规范绩效考核管理机制。

长期以来，部门与部门之间各自为政，做节目“小打小闹”，如今一旦要求转变观念、“改头换面”，显然不是那么容易。那么究竟该如何通过内部机构整合，真正做到媒体融合呢？笔者认为，由于市州级媒体80%以上的采编人员主要从事新闻类节目的采编，所以整合新闻类节目部门的采编力量是首要需要完成的目标。

（一）路径

首先就是改变传统的节目部门单一管理制，组建与融媒体时代相适应的职能部门，让从事同类型工作的人员相融相通。为此，要以栏目（平台）为依托，对公共职能部分进行整合，一人兼多岗，一专有多能。在运行好传统电视栏目的同时，还要强化移动优先，大力发展新兴媒体，借助第三方平台拓宽节目的出口渠道，让传统节目有新媒体出口，让不同的节目样式能够有不同的播发平台。新组建部门不仅仅在形式上“相加”，更要让采编人员在思维理念上、传播内容上体现相融，并推动与之相适应的机制体制的完善和改革，真正让电视台焕发生机与活力，拿得出既叫好又叫座的电视、新媒体产品，跟上时代的步伐。

（二）机制保障

在运行机制上，要有资金保障。作为西部市州级媒体来说，大多属财政“供养”，要么全额拨款、要么差额拨款。就目前而言，多数吃财政饭的媒体推行的改革措施大多是围绕绩效考核来进行，即把大家的绩效奖励和目标考核奖拿出来，通过奖勤罚懒进行流动。根据相关规定，事业单位绩效工资和目标考核奖虽然按照在编职工的人头拨付下来，但各单位不能按照“吃大锅饭”的方式来均分，要根据工作量、贡献大小来拉开差距，实行差异化发放。不过，实际操作中不少事业单位虽然也执行了规定，但奖罚力度并不大，可谓不痛不痒。如果在没有其他财政外的增量注入的前提下，当前，只能通过加大绩效管理的力度来进一步激发职工的积极性。

三、融合方式

根据媒体融合对采编人员工作的新要求，地市级电视台改变部室管理制的途径主要是对现有节目部门进行重组，以岗位分工协作为导向，以各产品生产平台为基础单元，对公共职能部分进行合并。为此，可以借鉴县级融媒体中心的做法，把所有新闻记者全部归为一个部门管理，在同一平台上进行竞争考核，奖勤罚懒，优胜劣汰。

在此基础上要组建一个科学合理的融媒体中心，中心包括了以下几个不可或缺的部门：总编辑部、记者策划部、制作包装部、新媒体编辑部、活动策划部等。其中总编辑部（备有中央厨房硬件设施）主要职能是指挥调度、资讯汇总，为节目（平台）生产部门提供决策的依据;记者策划部则是所有一线记者的家，大家在同一平台上竞争，有效实现优胜劣汰;制作包装部则是根据电视媒体特点设置的视频制作包装部门：活动策划部是开展各类活动和微信、电视直播的部门;新媒体部则是拓展媒体传播渠道的平台，是各类微信、微博、APP、微网站、短视频制作的平台。这几个部门都属于公共职能部门，其服务对象就是各栏目（新媒体）生产平台，各平台之间能够根据自身需要建立与公共部门之间的良好互动关系。

当然，每家电视台都有自身特点，怎样规划新部门需要各家媒体去结合实际进行考量，以上的部门规划可以对以往的部室属性进行基本的归类，成为融媒体中心的核心公共部门。实际操作中，肯定还有一些岗位需要进行综合思考来设定岗位及职责，比如播音主持、工作室等。各产品（节目）生产平台则依托各新建部门运行，以往的各部门负责人、栏目制片人等通过分工合作，承担相应岗位的工作。为便于大家理解，几个部门的职能及交叉部门做进一步的细化：

总编辑中心：对“中央厨房”硬件设施进行管理，对大数据搜集到的内容、信息等各类资源进行汇总，向各相关部门提供相关数据，对“大屏”各项职能进行统筹、调度。值班指挥人员每天在“中央厨房”值班，如同“指挥官”一样“运筹帷幄、决胜新闻现场”。

记者策划部：整合一线采编资源，所有新闻记者全部纳入记者部。值班负责人员每周定期召开策划例会;与宣传部等部门强化沟通协调，对近期采访工作及相关线索进行统筹、策划和采访调度;开展记者业务培训等。

制作包装部：由所有制作、包装人员组成，这是电视媒体的特殊需要。职责为完成节目后期编辑制作、合成，开展短视频（音频）的剪辑制作、对外宣稿件剪辑上传、对自办节目进行包装、并承接、制作形象宣传片等。

新媒体编辑部：运行微信、微博、抖音、APP等新媒体传播平台和载体。按照移动优先的要求，多途径打通节目的出口，提升影响力。

活动策划部：这是开展电视（广播）和新媒体直播及开展经营活动的需要而设立，毕竟，电视台除了事业属性外，还有经营性属性，利用专业人才开展各类活动的策划、运营及电视、广播、微信等的直播，能够有效提升影响力。

此外，还需要对节目生产平台（栏目、新媒体）进行统筹。节目生产平台指为用户（受众）提供各类产品服务的生产平台，包含传统新闻栏目、专题文艺类节目、新媒体平台等。

对时政、民生、法制等新闻类节目生产团队的编审人员进行整合，即编审人员轮流值班。同时对非新闻类节目实行制片人负责制，栏目制片人对栏目风格定位、节目内容、选题策划进行统筹，栏目成员须集策划、编辑、采访、制作为一身。此外，专题类节目不再开办栏目，改为临时性工作，按照临时确定项目负责人的方式运行，所需采编人员临时进行公开征集，项目完成后则各归各位。

从以上各部门的职能职责可以看得出，与以往各自为政的部室制不一样，改革后的融媒体中心各部门之间是相互依存、相互交叉的。栏目的制片人可能要去兼记者策划部的值班调度人，文字编辑要编各新闻栏目的稿件，图像制作人员要懂得各种类型视频的剪辑手法，甚至微信直播、现场活动的参与者都是来自于记者策划部等部门的记者、编辑、播音主持等。环环相扣，相互支持和依存，互相无阻隔，实现共同发力，体现了移动优先的目的。不仅如此，最重要的是真正实现了“一专多能”，不仅让记者得到了锻炼，各岗位人员通过交叉工作后提升了专业能力，懂得了顾全大局。

四、建立考核评价体系是推动融合的“强心针”

通常自媒体机构的运营不是依靠财政支持，其体制自然很灵活，管理上“框框”较少。但体制内的媒体就不一样了，尤其以吃财政饭为主的市州级媒体，其管理更多的是要符合事业单位的相关规定，改革也需要在政策的框架内来推行。其中，完善绩效考核就是一个重要环节。在内部媒体融合中，部门完成整合后，需要由单位目标考核部门对各部门进行定期考核。对管理人员、采编人员、后勤、技术保障人员等的各类动态工作数据、指标、请销假情况进行统计并及时公布，督促各岗位人员及时完成量化工作。此外，及时公布所有人员的完成分值情况，考虑以三个月为一个考核周期，由于西部地区吃财政饭的事业单位在編职工的奖励性绩效工资及目标考核奖的发放通常不是按月兑现，所以，职工的工作完成情况虽然按月进行统计公布，但实际运行中可以考虑按照每季度来统筹考核一次，即让职工有三个月的时间来统筹自己的工作任务。鼓励各岗位人员一专多能、分值累加;在完成本岗位基本工作任务的前提下，凡是兼职完成其他非经营性岗位工作的均按照该岗位相应分值进行追加;参加经营性项目的则根据该项目收益实行相应的分配（须符合政策）。此外，在运行中还要配套设计出一套分值统计办法和奖惩分配扣减办法，通过把奖励性绩效和目标考核在职工中真正的流动起来，真正打破“大锅饭”。

此外，针对绩效管理，笔者有一些思考和建议。具体来说，就是把从事非经营性工作的电视台聘用人员（含承担新闻采编和后勤、技术工作）的绩效管理纳入与在编职工进行统筹，台聘职工的绩效来源为经营性创收，比如，如果核定每人每月1000元的绩效（须与在编职工同工同酬），台聘、在编职工每月均拿出同样数量的绩效工资来考核，这笔资金在不同体制的职工中进行相互流动，真正体现多劳多得、优劳优得;当前，在媒体（全额拨款的事业单位）基本不进编的情况下，这不失为媒体健康发展提供人才保障的重要途径，也是解决主流媒体人才匮乏、人才老化的一个有益探索。当然，前提是这样的运行模式能够得到地方党委政府的理解和支持，并且有明确的制度保障，杜绝以绩效考核名义滥发津补贴（稿费）的违规现象出现。

五、结语

很多在编人员认为，既然自己领的是财政工资就应该基本保障发全，要建立激励机制应该是在工资之外去争取。其实，把奖励性绩效和目标考核奖完全纳入竞争机制是符合人社部门的相关规定和要求的，只不过以往很多事业单位（尤其是西部地区）对绩效考核并没有特别的严苛，甚至是流于形式;笔者认为，在相关政策暂时难以突破的情况下，为了推动融媒体发展，在媒体自身内部实施的过程中，如果要建立与之相适应的配套机制，对绩效考核“动真格”无疑是一个相对可行的做法。