李清

摘要：地市报社担负着地方党委政府宣传政策、引领导向、凝聚人心的重要作用。面对新媒体的巨大冲击，地市报社如何提升新闻宣传传播力、影响力、公信力、引导力，如何破解经营收入断崖式下滑的难题，是地市报人一直探索亟待解决的课题。四川达州日报社近两年来，通过深化改革激发活力，通过媒体融合提升“四力”，通过抓活动拓展增收空间，通过转型实现多元化发展，基本解决了困扰报社多年的发展难题，经营收入连续两年保持了25%以上的增长速度。

关键词：党报;改革;创新;融合;转型发展

从2012年起，达州日报社和全国大多数地市报社一样，面临经营收入断崖式下滑困境，5年时间内广告经营收入下滑幅度超过60%。面对快速发展的新媒体给传统媒体带来的巨大冲击，如何破解难题解决生存问题，成为达州日报社每一位员工积极思考和实践的重要课题。从2017年起，在报社党委的坚强领导下，我们以深化改革为突破口，坚持守正创新推进媒体融合发展，坚持转变经营思路拓展创收空间，初步形成了主业突出多元化发展新格局，传统媒体和新媒体矩阵的传播力、影响力进一步提升，新媒体矩阵中的达州晚报微信公众号传播力超过全国99.39%的新媒体。2017年、2018年全社广告经营收入同比分别增长27%、25%。2018年，达州日报社荣获四川省报业经营管理工作先进单位称号。

深化改革是解决发展中各种问题和矛盾的必由之路。从2017年初开始，我们在广泛学习考察的基础上，按照“积极推进媒体融合，实现集团化发展”的总体思路，启动了达州日报社新一轮综合改革。《达州日报社综合改革方案》经全社员工多次讨论、反复修改，并上报市委宣传部备案批复同意后从2017年初开始施行。

积极争取组织人事部门的支持，对报社业务科室设置实行总额管理，赋予报社党委在内部机构设置、调整方面更大更灵活的自主权。我们按照精简、优化、效能的原则，遵循有利于媒体融合发展的总要求，进一步优化了内设机构及人员配置，对各个部门进行了定员定岗定职责，严禁超职数配备中层干部和工作人员，解决了过去一些部门人浮于事、职责不明、慵懒散和吃大锅饭的问题，用制度管人管事成为一种新常态。

打破员工身份限制，实现了采编播管同岗同责同酬。按照以岗定薪、绩效考核的原则，建立全新的薪酬分配机制。将人社局核定的体制内员工的工资放入档案，和招聘制员工一样实行“档案工资+绩效工资”的工资构成体系。将员工收入与报社整体经营效益挂钩，兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和对个人的激励性，合理、适度拉开薪酬差距，解决了以前干和不干一个样，干多干少一个样的问题，很多一线员工的业绩绩效工资远远高出部门负责人甚至报社的领导，充分激发了员工干事创业、争先创优的积极性。

建立科学、激励有效的绩效考核体系。绩效考核体系的建立事关员工切身利益，也是决定改革成败的关键环节。我们根据岗位职责、工作量大小及难易程度，坚持“定量与定性结合、定量为主”，坚持“鼓励真干、支持多干”的原则，将报社所有员工均纳入绩效考核体系，采取月度考核、年度考核和聘期考核相结合的办法，并根据不同的工作性质和岗位，建立了《融媒体采编人员绩效考核办法》《广告经营人员分配和绩效考核办法》等操作性较强的考核体系。按劳分配，按贡献分配的基本原则得到了较好的体现，员工的工作积极性、主动性大大提升，人心思干、人心思上的氛围基本形成。

达州日报社的媒体融合工作可以简单分为两个阶段：第一阶段为平台搭建阶段，从2006年起至2016年。这一阶段，由于对新媒体的认知没有完全到位，等待、观望的心态较为严重，我们用了近10年的时间在犹豫和摸索中虽然逐步完成了《达州日报网》《秦巴网》《四川手机报-达州版》以及两微一端等移动终端新媒体矩阵的整体布局，但这一阶段，传统媒体和新媒体“两张皮”的现象比较明显，只是简单的将报纸上的内容搬到新媒体平台，并没有实现正真意义上的媒体融合。第二阶段为相加相融阶段，从2017年起至2018年。这一阶段，我们着力从技术手段、人员、内设机构、考核办法等事关媒体融合成败的关键环节入手，彻底解决了“两张皮”的问题，“我就是你，你就是我”的媒体融合目标更近了一步。到2018年底，达州日报社旗下各类新闻资讯平台人口覆盖量已经突破150万。

（一）升级采编平台，打通技术环节

2018年5月以前，我社采编业务使用的是北大方正早期的文韬采编平台，该平台只能供《达州日报》《达州晚报》纸媒使用，且不支持图片、视频、音频、文字混合传输和通过移动终端写稿和上传，新媒体平台采编发等工作流程只能通过QQ、微信等三方工具完成，这种“体外循环”的方式既不方便工作，还增加了新闻风险。2018年5月，报社党委下决心投入100余万元，对采编系统进行升级迭代，随着“方正畅享全媒体采编系统”的投入使用，使“一次采集、多种生成、多平台发送”已经成为常态。

（二）调整机构设置，完善组织架构

媒体融合对报社采编机构的合理、科学设置提出了更高的要求。2018年，我们组建了编委会，统筹所有媒体平台的采编发播工作，彻底改变了以前日报、晚报、新媒体各自为政，缺乏联动、合作、配合的状况;撤销了原来分属日报、晚报的两个采访中心，分属日报、晚报、新媒體的3个总编室，组建了达州日报社融媒体采访中心和总编室（挂采编绩效考核中心牌子），彻底解决了一个新闻事件多头采访，重复采访造成的资源浪费问题。

（三）优化考核办法，体现移动优先

2018年，我们对新闻资讯发布流程进行了优化调整，实施了“移动优先”战略。报社记者采写的稿件要优先在移动端发布，稿件发布顺序为：“客户端→微博→网站→微信→报纸”。为发挥绩效考核的“指挥棒”作用，我们对传统的采编绩效考核办法进行了较大调整，出台了《融媒体采编人员绩效考核办法》，记者稿件、编辑版面的综合得分既要考虑在纸媒上的等级分值，又要考虑在“两微一端”等新媒体平台的传播力、影响力、创新力分值。

（四）布局视频业务，实现创新发展

短视频是新闻资讯在互联网传播的一个新的增长点。按照“实用、管用、节俭”的原则，我们投资近100万元，改建了一个视频演播厅，购置了一批摄像机和提词器等配套设备以及用于航拍的无人机等。同时，我们投入130余万元，引进了杭州凡闻科技在新闻大数据方面的最新成果，实现了融媒体指挥中心和视频演播厅一体化布局、综合利用，有效避免了一些新闻单位花巨资建设的全媒体指挥中心却很少使用的尴尬。

（五）借外力扩影响，实现合作共赢

地市级党报在地方的影响力是首屈一指的，但很容易湮灭于互联网海量的新闻资讯中。为减少今日头条等大平台对本地新闻资讯的自动抓取，我们主动与腾讯、今日头条、网易、搜狐等大平台签订合作协议，以媒体机构的名义注册了企鹅号、头条号、网易号、搜狐号、人民号，掌握了在大平台发稿、撤稿、改稿的主动权，解决了因这些大平台仅靠算法抓取新闻资讯给地方带来的宣传立场、角度、选题偏差等问题，逐步构建起本地党报等主流媒体在舆论场主动发声的大宣传格局，提升了地方主流媒体在互联网信息服务方面的传播力、影响力、公信力和引导力。

报业经营，从传统意义上讲就是新闻资讯的变现能力。新闻变现能力越强，经营工作就更容易出业绩。在全国大多数地市报仍在历经广告寒冬的大背景下，自2017年起，达州日报社坚持“以活动策划为抓手，巩固传统主业、积极拓展新兴业态”的思路，扎实推动经营创收工作，连续两年实现了25%以上的增幅。2018年，我社被评为四川省报业经营管理先进单位。

（一）党报发行实现稳中有增

党报发行是地市报社经营收入的定盘星。一方面，我们积极争取市委市政府主要领导的重视和支持，通过几年的努力，把《达州日报》的发行数量稳定在10万份以上;另一方面，我们从2017年起，联合邮政发行公司连续两年开展“党报发行质量提升年”“党报发行质量巩固年”活动，通过调整优化邮路、增设发行点等措施，基本解决了党报发行的实效性问题。同时，我们还坚持组织开展党报读者节系列活动，有效提高了党报的阅读率、使用率。

（二）主题活动带动广告投放

对传统媒体来讲，坐等广告客户上门的日子已经一去不复返，必须依靠大量的活动策划去带动广告投放。为此，我们成立了重大活动策划部，专门负责全社性的重大经营活动的策划、组织、实施和协调工作。2018年，我们先后策划、组织了十多次经营创收活动，“大美医者、大爱医院”评选活动、“家·车文化艺术节”以及“改革开放四十年”集中宣传报道等活动都实现了社会效益和经济效益双丰收。

（三）行业合作实现互利双赢

形象宣传是报社和一些重点行业加强合作，实现互利双盈的突破口。我们依托《达州晚报》旗下的5大周刊，和金融系统、医院、学校以及一些政府职能部门联合开办了金融、医疗健康等行业性周刊，在切实加大行业形象宣传力度，树立良好社会形象的同时，也为报社带来了较为稳定的经济收益。

（四）平台托管拓展增收空间

互联网的快速发展，特别是移动终端的广泛使用，给政府职能部门提出了加快网上便捷服务的新要求。很多部门都按照要求开办了客户端、公众号，但苦于技术、人手以及新闻从业经验等原因，导致更新不及时，甚至因为把关不严造成严重了后果。为此，我们积极和相关部门对接沟通，采用购买服务的方式托管了一大批政府职能部门的微信公众号和客户端。经过两年的培育，我们托管很多的平台在全市政务类新媒体的影响力都位居前列。

报业转型对媒体人来讲，自上世纪八九十年代开始一直都在探索。特别是最近几年，随着平面媒体广告收入的大幅度下滑，报业转型的探索显得更加急迫、更加有序、更加彻底。一方面，我们积极按照上级主管部门的要求，将报社传统的经营项目广告、印刷、发行剥离出来，分别组建了子集文化传播、青鸟印务、鲲鹏物流三个有限公司，实行公司化运作，自主经营、独立核算;另一方面，我们在多方学习考察的基础上，结合我社的实际情况，新成立了尔雅传美、巴山万家电子商务、报业旅行社等三家公司，积极探索非报产业的发展，通过跨界经营，寻找新的经济增长点，在完成报业集团化发展的同时，希望通过5年左右的发展和积累，实现用多元化发展成果反哺主业，彻底改变报业生存主要依靠党报发行的现状。

（五）盘活闲置资产，打造“515艺术创窟”

我社在离主城区9公里的地方有一处面积115亩的土地，这里有山、有河流、有峡谷、有天然岩洞。上世纪九十年代初，报社将此地建成为“巴渠文化自然村”，主要从事城市近郊旅游服务项目，后期由于经营不善，闲置了十多年。2017年，我们将原公司更名为尔雅传美有限公司，并聘请四川美术学院的专业团队，按照“地方国际”的思路，高起点、高标准规划打造“515艺术创窟”。项目建成后，“515艺术创窟”将成为达州青少年艺术培训基地、达州现当代艺术家创作基地、达州“地方国际”艺术品永久展陈和交易平台。该项目已经被列为省、市重点文化建设项目。目前，该项目已经完成了一标段的施工建设，整个项目建设工作预计2020年元旦前完成。

（六）立足助农增收，组建巴山万家电商有限公司

达州位处秦巴地区，农副产品极为丰富，但很多山区的优质农产品因信息、渠道等问题造成滞销。2017年，我们开始组建电商公司，利用报社在新闻宣传上的优势，把秦巴地区的农副产品卖出深山、推向全国。两年来，我们先后多次承办了“宣汉庙安青脆李文化节”“达川安仁柚子节”“大竹石河香椿文化节”等大型线上线下销售活动，在带动当地农民增收的同时，也实现了公司的可持续发展。

（七）依托本地旅游資源，恢复报业旅行社有限公司

达州历史文化、红色旅游、自然风光等资源遗存十分丰厚。2017年，我们恢复成立了报业旅行社有限公司，并加入全国报业旅游联盟。我们依托报社的宣传优势，和周边多个景点进行了深度合作，互利共赢模式基本形成。同时，我们积极开发了一系列具有报业特点的旅游产品，在竞争激烈的旅游市场中，迅速打开局面，赢得了一定的市场份额。

艰难困苦，玉汝于成。融媒体时代的报业转型发展虽然面临很多困难，但也有新的发展机遇，特别是随着媒体融合工作的快速推进，只要我们不忘初心，牢记使命，在积极做好新闻主业的同时，牢固树立“新闻+服务”的理念，坚持把服务摆在更加凸出的位置，就一定可以摆脱困境，走向新生。