龙翔

服行业传统的订货制模式是近10多年来行业主流的一种TOB销售模式，品牌方提前半年或者一年召开新品发布会，全国各地经销商或者代理商前来参加订货会，基于往年数据分析、订货投资回报预期、订货预算，结合现场的货品，买手下单买货，品牌方汇总每个客户的订单数量进行面料采购，下单生产，然后按照新品上市计划品牌方履约客户订单的一种模式。

这个过程中，一般会要求客户针对订单货品在发货前，做到现款现货，甚至有些品牌会要求客户提前下订货保证金。

传统订货制模式为何长盛不衰？

在这种模式下，品牌方提前收集客户订单，可以有计划地组织采购和生产，在上游有更多的议价主动权和获得供应链端客户的配合支持。订货会上客户的订单意味着稳定的销售收入，再加上客户订单一旦提交就不能退货或者只有很少比例的退货，可以最小化地控制库存产生，品牌方集中精力做品牌建设，产品研发与设计，供应链建设等。

正因为这种模式对品牌方有诸多显而易见的好处，因此在过去的这么多年里，品牌方的工作重心和最终目的是如何通过订货会把货卖给经销商，客户能够多订货。在这种思维模式下，品牌公司會花不少精力去研究各种经销政策，如：

1、订货额跟折扣优惠关联起来，订货越多，折扣优惠越多;

2、订货额跟退货率优惠关联起来，订货越多，退货率越高，建立各种测算模型来测算不同假设条件下对品牌方的收入影响;

3、订货额跟各种奖励关联起来，订货额越多，就会有各种奖励，如出国游、汽车大奖、现场培训1支持等。

各种政策组合，对品牌方来说，虽然减少了一定的批发毛利率，但由于客户订货总额提高了，总的批发收入在账面上算起来是增加的。品牌方不太需要去关注货品在终端如何销售，把整个库存和经营风险转移给到了经销客户。

这种模式在过去经济大环境往上走，品牌同质化不那么严重，消费者个性化审美意识还没有凸显的大背景下，基本上只要不出大的差错（如产品本身的设计问题，订货结构问题），订回去的货品都能达到一个好的售罄和投资回报，所以大家也都没有那么去关注订货制是否合理的问题。

传统订货制模式的5大弊端

近几年，随着经济环境的下行，消费的疲软，产品创新设计能力提升的瓶颈，年轻消费者更加个性化和多元化的品牌和产品消费意识，大家发现销售增长越来越难，库存却越来越多，利润越来越薄，现金流越来越少。在这个情况下，经销商一般会减少下一季的订货投入，从而影响下一季品牌方的销售收入，导致品牌方业绩的波动，甚至带来品牌方库存的增加（如客户订货越多可以享受更高的退货率，加上客户专业订货能力普遍偏低，一旦业绩下降，客户会有更高的退货产生，反而增加品牌方的库存，这对品牌方和客户而言都是把双刃剑）。

同时，这种传统的订货制模式还存在几个弊端：

1品牌方工作重心聚焦订货会，缺乏面向市场的需求分析、消费者洞察的专业能力、终端零售能力、会员运营能力，品牌方的商品扮演的是一个保姆的角色，被动满足终端的调货、补货需求。久而久之，品牌方的能力会得不到提升，与市场产生脱节，最终影响到企业的生存。几年前，李宁就是因为把这种模式运用到极致而给企业带来了几乎灾难式的影响。

2订货会产生的订单一般一次性下完，基本不会做备料、做“快反”、做翻单，计划经济远大于市场经济，整个商品体系缺乏灵活性和快速反应弹性。

3经销商订货回去，货权属于经销商，品牌方想要再次调货，这个中间会出现很多的沟通，最终未必能够调货成功。全国货品流动性比较差，不是一盘棋来考虑，最终影响到库存周转，带来潜在销售机会损失。

4对于经销商而言，鞋服行业普遍的专业能力偏低。一个季度几十到上百万的真金白银货品投入，要在短短的1-2天订货会期间决策完毕，经销商的资金链承受巨大的压力，同时库存的消化也面临着巨大的挑战，到最后这种风险最终也会转移到品牌方，带来双输。

5订货制模式下无法实现对天气的预判和掌控。去年很多公司狂赌羽绒服就是一个非常典型的案例，包括优衣库在内。订货一般是提前6-9个月进行的，你怎么知道明年的冬天是冷冬还是暖冬？冷多长时间？什么时候冷？那些看似科学地参照过去数据来订货的方式，其实都是自欺欺人，昨天的数据怎么能决定明天？

基于以上的情况探讨，我们可以看到，传统的订货制模式不利于品牌方和经销客户双方共赢和共同成长，双方资源和能力也不能最大化，影响到业绩的最大化，故对这种传统的订货制模式进行转型和变革也是大势所趋。

如果品牌公司还是以传统的订货会模式和思想，不去创新、不去从经销商的角度思考解决方案，这样的品牌将会很快走向衰亡！

鞋服订货模式的新尝试

结合笔者的经验及在企业的实践，订货模式目前主要在以下几个方面做一些尝试：

1转变思维，品牌企业面对的不是B端经销商客户，而是要具有零售思维，具备消费者思维，以终为始来建设企业的各项专业能力，比如商品运营能力、数据分析能力、会员运营能力、现场管理能力、后端“快反”供应链能力等。

2逐步加大配货的比重。尤其是对货品管理能力偏弱，订货保守的经销商客户，适当降低订货比重，剩余货品需求由总部直接配货，品牌获取更高的折扣毛利率，但100%承担退货风险。对于客户而言，虽然毛利降低，但更少的资金投入，更低的货品库存风险，获得更多的货品支撑，如能把业绩盘面做大，双方都能获益。

3导入一定比例的“快反”模式，由过往“推式”商品管理向“拉式”商品管理转变，提高商品管理的弹性，新品上市只做基本的订货铺场量测款，总仓预留一定周期的货品补货量，其余则通过备料做“快反”来满足市场需求。通过“快反”最大化地降低投产及订货风险，同时快速满足市场需求，最大化地实现销售。

4总部加大数据能力的建设，一方面导入智能化商品的工具软件，结合公司过往大数据，精准下单，精准配货，精准补货，精准调货，精准商品生命周期管理;另一方面是品牌方本身商品人员能力的提升，包括对每个地区的需求分析，配货的准确性等，打造自己品牌的“商品大脑”。

5和经销商的合作模式也在发生改变，由以往的经销代理模式转向“类直营”模式，经销商负责渠道和现场员工管理，不负责库存，通过业绩来做提成，品牌总部负责做好商品运营管控（铺货及调补货，价格折扣管理），双方发挥各自的优势。

最优解：订货（期货）+配货（现货）双规制？

这样的尝试，能规避传统订货的一些弊端，但并不是万能的，无论对品牌方还是经销商而言，仍旧存在不少的挑战。

对于品牌方来说，配货制下，生产什么，生产多少？货品应该配到哪些店铺？这些都需要品牌方来决定。如果缺乏足够的数据支撑，缺乏对市场的了解，尤其是中国南北差异明显，在这样的情况下要做出准确的决策难度其实非常大。

如果下单量太少，无法满足市场销售，就会达不到市场最佳销售率;而一旦下单量太多，又会导致因滞销造成產品积压。这对总部人员的专业能力和“快反”建设提出了更高要求。

在生产层面上，由于订单量偏低，生产成本上升，利润率降低;时间紧迫，翻单时间要一至两个星期，货品发到加盟商手上还需7天～10天，无法满足市场需求，质量更无从保证。采购、生产与配发也常出现延误，产品上市不应季，结果只能是积压。

以上问题是在转型过程中一定会碰到的，针对这些问题没有系统的一次性的解决方案，只能结合每个企业实际情况做调整，不断迭代，最好的操作模式是订货（期货）+配货（现货）双规制模式结合着来走。B端客户的订货量能满足品牌方基本经营盈亏平衡点，也能满足终端的一定时间内的铺场和周转量，剩余的通过“快反”补单来满足，同步加强加快企业“快反”系统的打造和人员专业能力的提升。

对于经销商来说，由订货制逐步转向配货制，甚至合作模式的转变，对经销商要求相对降低，低投入、低库存，对资金链的压力要少，经销商可以聚集在自己擅长的模块上发力（如渠道拓展，现场运营，员工管理等），和品牌方通力合作发挥自己的资源优势、能力优势，把业绩盘面做大，自己经营也更加省心，轻装上阵。

因此，无论是选择哪种模式，都没有绝对的结论，企业或者经销商要根据自己的实际情况来做选择，具体问题具体分析，最终目的是双方把市场共同做大，把货品盘活，加快资金流动，赚取最大利润。

经销商负责渠道和现场员工管理，不负责库存，通过业绩来做提成，品牌总部负责做好商品运营管控（铺货及调补货，价格折扣管理），双方发挥各自的优势。